“Viviamo in un’epoca di profondi cambiamenti nella quale qualcosa sta finendo e morendo e qualcos’altro sta cercando di nascere. Sta morendo una civiltà costruita sulla mentalità che “io meglio di tutti”, che “più grande è, meglio è” e su decisioni collettive basate sugli interessi di pochi, che ci hanno portato a risultati che nessuno singolarmente avrebbe mai voluto. Quello che sta nascendo non è ancora chiaro. E’ un futuro che richiede di saperci connettere alla nostra umanità più profonda, per scoprire chi siamo veramente e che cosa vogliamo diventare come società” (cfr. Otto Scharmer e Katrin Kaupfer in “Leadership in un futuro che emerge” Franco Angeli Editore, Milano 2015, p.24)
E’ il punto di partenza dell’appassionato lavoro e dell’azione di ricerca sociale di Otto Scharmer del M.I.T. - Massachusetts Institute of Technology, un’istituzione nota per essere polo d’avanguardia nel mondo per la capacità di coniugare saperi, ricerca ed innovazione con i contesti sociali ed economici di riferimento e così rispondere in modo creativo ed efficace alle sfide più pressanti della società.
La posta in gioco è lo sviluppo di un nuovo sistema sociale e di relazioni che ‘impara dal futuro’ e per questo più adeguato alle esigenze emergenti, capace di attuare un cambiamento diffuso e profondo delle diverse dimensioni sociali, in modo integrale e trasversale ai diversi settori e contestuale alle molteplici dimensioni dell’essere (personale, di gruppo, di organizzazione e di sistema).
Diventa centrale la capacità di un’organizzazione di vivere e promuovere contesti di Presencing (una combinazione di Presence e Sensing). Un’esperienza che consente alla persona, al gruppo, all’organizzazione, al sistema di liberare la percezione della realtà da ciò che viene definita “prigione del passato”, per rimanere ancorati allo stato delle cose nel momento presente (presence) e da lì muoversi e operare dal campo del futuro, per percepire (sensing), rendere possibili e realizzabili nuove intuizioni, nuovi modelli di azione, nuove pratiche.
Un’esperienza fondamentale quando modelli, paradigmi, strutture organizzative risultano obsoleti e, quindi, palesemente inadeguati a gestire la complessità della realtà. Un chiaro segnale che occorre invertire la direzione e “connettere” la realtà di un’organizzazione (e in essa delle persone, delle loro relazioni e dell’intero sistema) alle sue più elevate possibilità future, per costruire un contesto favorevole al loro dispiegarsi “prima del loro emergere”, apprendendo così dal ‘futuro che emerge’.
Il processo dell’esperienza di Presencing è come un percorso a U: ha inizio con l’osservare la realtà, con uno sguardo libero da modelli del passato, procede - sul fondo della U – con il ritirarsi e riflettere, per permettere alla conoscenza interiore di emergere e giungere ad una comprensione profonda della questione posta in gioco, per poi concretizzarsi in un’azione agile e rapida, per mettere a prova di realtà le conoscenze e intuizioni profonde acquisite.
La Theory U è, dunque, framework di riferimento per attivare processi di cambiamento: profonde dinamiche di rigenerazione sono possibili se si sosta nel punto più in basso della U e si crea uno spazio di contatto profondo e connessione tra quel che accade nella realtà e la parte più profonda di noi e delle organizzazioni delle quali siamo parte, per lasciar emergere una rinnovata consapevolezza di chi realmente siamo, cosa vogliamo realizzare e come desideriamo farlo.
Da questo emerge con chiarezza ciò che per Scharmer è la core-question di ogni processo di trasformazione sociale profonda: i problemi esterni sono lo specchio di quelli interiori.
Dalla profonda esperienza di connessione (presencing) tra ciò che vive dentro ciascuna persona, dentro le scelte di un particolare modello organizzativo o di particolari politiche aziendali e le sfide che la realtà continuamente pone, può emergere la chiarezza di ciò che occorre lasciar andare, perché non funziona più, per fare spazio al futuro, a ciò che chiede di arrivare.
La domanda è quindi questa: come è possibile condurre il cambiamento, e quali processi di ‘Presencing leading’(ndr) è necessario lasciar emergere, nutrire e garantire per riuscire ad innescare l’inversione del modello economico attualmente prevalente, da ego – sistemico a eco-sistemico?
Il lessico della leadership che abbiamo ereditato non è più sufficiente ad affrontare le sfide del nostro tempo. Non è possibile gestire le sfide che il presente pone con il vecchio vocabolario organizzativo.
Ma come sviluppare un’azione di leadership per rispondere alle sfide nodali del nostro tempo?
Secondo Scharmer la prima sfida da fronteggiare è lo scollamento tra l’attuale realtà economica eco-sistemica, interdipendente e globale e l’operato dei leader istituzionali, caratterizzato da una cultura organizzativa ego – sistemica, nella quale gli interessi degli altri soggetti esterni all’istituzione o all’impresa, sono considerati un’esternalità. I leader sono principalmente preoccupati di raggiungere i loro obiettivi individuali, trascurando il benessere dell’insieme.
Quando un sistema economico globale incontra un leader che opera con una consapevolezza ego – sistemica, quel che ne consegue è che le questioni vengono affrontate tralasciando le pressanti questioni inerenti al patrimonio comune e generando tre divari:
- il divario ecologico. Il depauperamento ed il degrado delle risorse naturali e l’utilizzo crescente di risorse non rinnovabili.
- il divario sociale. La diseguaglianza. Una polarizzazione sociale crescente, nella quale l’1% della popolazione che più conta ha un peso maggiore sulla restante collettività.
- il divario spirituale e culturale: per gli Autori è il divario tra il sé attuale di ciascuno ed il Sé, che è costituito dall’insieme delle potenzialità che albergano nell’intimo di ogni persona. In poche parole il crescente divario tra le azioni di ciascuno, il suo essere più profondo ed i desideri che vi abitano.
Questi divari sono alla radice di altre e più profonde disconnessioni (come, ad esempio, il divario tra economia reale ed economia finanziaria, l’incongruenza tra l’imperativo alla crescita infinita e le risorse finite del pianeta, l’abisso siderale tra la leadership istituzionale e la gente) che hanno determinato un profondo scollamento tra due mondi: la struttura della realtà sociale ed i modelli economici impiegati per la gestione delle risorse comuni.
La principale sfida della leadership è, quindi, colmare questo scollamento.
Occorre costruire un campo, creare le condizioni perché le organizzazioni e le parti interessate possano essere in condizioni di spostarsi da una consapevolezza ego ad una consapevolezza eco sistemica, per essere al passo con la realtà in cui siamo immersi, in un mondo globalmente interconnesso.
Secondo Otto Scharmer l’obiettivo deve essere quello di avviare processi e costruire spazi che possano condurre tutti gli interessati a co-sentire, co- ispirare e co-creare un futuro che sta emergendo, in un sistema che valorizzi il benessere di tutti piuttosto che quello di pochi. Questo non è un imperativo etico ma anche economico.
La questione centrale è allora chiedersi come coordinare e connettere i processi di collaborazione tra le parti di un sistema, intrinsecamente caratterizzato dalla divisione (delle funzioni, delle decisioni, della manodopera) per rendere possibile il passaggio da un modello ego-sistemico ad una cultura organizzativa eco-sistemica.
Le situazioni di crisi che oggi la nostra società si trova ad affrontare derivano dal fatto che stiamo gestendo questioni complesse di dimensione globale con metodologie che non funzionano più.
C’è una soglia evolutiva che chiede di essere attraversata: urge l’affermarsi di un meccanismo di coordinamento nuovo, in grado di completare i tre meccanismi già esistenti (gerarchia, mercato, negoziazione e partecipazione) e che sia in grado di costruire la capacità dell’intero sistema di vedere se stesso, percepire quello che vuole emergere ed esplorare il futuro attraverso il fare.
E qui emerge ciò che gli Autori definiscono il punto cieco istituzionale: non ci sono, né si è in grado di creare spazi in cui le persone, i gruppi, l’intero sistema possa costruire una percezione condivisa della realtà. Ci sono molti spazi individuali: tutti i gruppi organizzati propongono la loro visione di realtà dentro i loro compartimenti stagni istituzionali. Non ci sono spazi di co – percezione della realtà, per scoprire il senso comune e la comune volontà.
Il leader oggi è chiamato a creare spazi, costruire contesti ad avviare consapevolmente ad ogni livello organizzativo (gruppo, organizzazione aziendale, istituzioni) quelle che gli Autori definiscono Azioni Collettive Basate sulla Consapevolezza .
Un sistema che pone continuamente protocolli e regole, che norma eccessivamente le attività, che negozia continuamente condizioni, tempi e risoluzioni, blocca la capacità del sistema di vedere se stesso, non rende possibile una conversazione che permetta all’intero gruppo di vedere la situazioni attraverso gli occhi degli altri e di elaborare pratiche soluzioni che siano realmente ecologiche. Infine, non è in grado di connettersi con il futuro e non permette al sistema di evolvere.
Creare la consapevolezza e le relative procedure in grado di aumentare la capacità del sistema di vedersi attraverso gli occhi delle parti interessate chiave, è il punto di leva della leadership e di ogni cambiamento sistemico profondo.
La sfida quindi è oltrepassare la soglia, muoversi verso una meta-consapevolezza autoriflessiva dell’ agire come individui, come gruppi, come organizzazioni, come sistema, su molti livelli. Guardare oltre la cultura del dialogo, di cui emergono con chiarezza sempre maggiore pregi e limiti, per indagare, sempre più intenzionalmente, la dimensione invisibile del ‘campo sociale’, nel fondante e dimostrato assunto che ogni problema visibile è lo specchio di un problema non visibile, che ha bisogno di essere indagato e portato a consapevolezza, perché il sistema sia in grado di vedere se stesso e di co-evolvere.
In conclusione, avviare un processo di trasformazione profonda significa partire dalla cura e dal potenziamento della consapevolezza di chi agisce sia come individuo che come gruppo all’interno del sistema: ciò prima e prioritariamente ad ogni azione formativa avente ad oggetto il ‘come’ dell’Azione di un sistema stesso e di coloro che vi agiscono al suo interno.
Bibliografia:
O.Scharmer, k.Kaupfer, “Leadership da un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema. Nuove economie e nuove società.” Franco Angeli, Milano 2015
P.Senge, J.Jaworski, O.Scharmer, B.Flower ”Presence. Esplorare il cambiamento profondo nelle persone, nelle organizzaizoni e nelle società” Franco Angeli, Milano 2013
O.Scharmer “ Theory U-Second edition” BK Publischer, Oakland 2016.