Il nostro mondo è palesemente in una crisi di leadership resa manifesta - pienamente e senza eccezioni in tutto il mondo – dal collasso sanitario e sistemico scatenato dal virus COVID19 e dalla conseguente pandemia che ci affligge da qualche mese.
Le sfide che già stavamo affrontando - il cambiamento climatico, i sempre più frequenti e terribili disastri naturali, l’esaurimento delle risorse, le costanti emergenze sanitarie nei paesi in via di sviluppo, le crisi etiche nelle aziende di tutto il mondo, il sovraffaticamento e burnout dei lavoratori nei paesi sviluppati - dipingono un quadro cupo.
Aggravato, in moltissimi casi, da una implacabile spinta alla redditività a breve termine, da programmi sociali che si basano sulla crescita continua per garantirne il finanziamento, dal potere – ancora in espansione - delle grandi corporation.
Ora la pandemia da COVID19 e la paura di una ripresa ‘senza lavoro’, con la conseguente temibile implosione delle strutture sociali e della democrazia rappresentativa che ne può derivare, rendono ancora più inquietante un futuro che nessuno più si azzarda a ‘prevedere’ ma che tutti stiamo, ciascuno a suo modo provando a immaginare, magari sognando di imprimere alla ripresa una direzione finalmente diversa verso una maggiore sostenibilità e un maggiore benessere planetario.
Questo anche in virtù del fatto che ognuna delle sfide sopra citate, richiedendo approcci capaci di andare oltre le tradizioni consolidate, offre una grande opportunità per l’emergenza di una reale ‘authentic leadership’ che veda l'autoconsapevolezza sistemica alla base delle decisioni e delle azioni.
Abbiamo bisogno di persone – e di leader - che possano accedere al meglio di ciò che sono per mettersi/o continuare ad essere al servizio degli altri e creare un cambiamento positivo e duraturo.
Una necessità già messa in luce in maniera sempre più diffusa negli ultimi anni in relazione ai contesti definiti V.U.C.A. ovvero caratterizzati dalle dinamiche specifiche del XXI secolo - Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous (volatili, incerte, complesse e ambigue) - che hanno impatti significativi sia sul business che su tutte le altre attività umane. Queste dinamiche, come sappiamo, appaiono guidate dall’intrecciarsi di sei mega-tendenze: la globalizzazione, la tecnologia, la digitalizzazione, l'individualizzazione, il cambiamento demografico e la crisi ambientale. Lo stesso intreccio che sembra aver portato il mondo alla tragica situazione attuale. VUCA, quindi, stava già diventando e sarà il ‘contesto usuale’ per la leadership, esigendo l’adozione di prospettive e l’apprendimento di competenze adeguate.
Le domande che emergono quindi sono: Di quale mindset, di quale mentalità, hanno bisogno le persone per essere leader in un ambiente VUCA? Quali competenze sono richieste ai leader VUCA? Quale conoscenza è disponibile per i leader VUCA e come è possibile apprendere e rendere possibile apprendere le nuove capacità che sembrano essere necessarie? Ecco perché ci troviamo ad affrontare una questione che possiamo, ancora una volta, sintetizzare in ‘apprendere la leadership’.
E poiché leadership, soprattutto nel nostro Paese, è un termine al quale vengono attribuiti significati molteplici e ambigui, vale la pena prima rispondere alla domanda: Cosa intendiamo qui per leadership?
Il significato che in italiano più si avvicina al concetto di leadership, per come vorrei intenderla qui, mi sembra essere l’”abilità di guidare, ispirare, influenzare qualcuno”; questa abilità viene, spesso, ‘automaticamente’, e talvolta immeritatamente, attribuita alle persone che ricoprono ruoli di responsabilità e di comando.
Ma siamo sicuri che apprendere la leadership sia qualcosa che riguarda solo i ‘capi’?
Direi di no. Tutti noi, infatti, per prima cosa, ogni giorno, ‘conduciamo’ noi stessi, diamo una direzione al nostro agire. Gli anglosassoni la chiamano self leadership ed essa è presupposto indispensabile della leadership esercitata nei confronti degli altri. Ciascuno poi, infatti, all’interno del proprio contesto sociale, influenza in qualche modo la vita degli altri, nel privato, nel lavoro e in senso più ampio e questo può accadere in maniera consapevole o inconsapevole.
Per l’essere umano, dunque, è fondamentale conoscere e sviluppare la propria leadership, per esercitare l’abilità di guidare se stesso ed essere in grado di influenzare consapevolmente gli altri. Innanzitutto per affermare il proprio diritto a prendere decisioni per sé e ottenerne il rispetto da parte degli altri, preservando la propria autonomia.
Allo stesso tempo, a ognuno di noi, nel corso della vita, capita di essere chiamati ad assumere, anche solo temporaneamente, la guida di un gruppo o di un processo.
Sono i momenti in cui è necessario dimostrare di essere all’’altezza della situazione’, di avere leadership, ovvero di saper individuare e indicare agli altri una direzione convincente e di saper prendere in carico, pienamente, una responsabilità.
Fermiamo un primo punto: a tutti è richiesto, prima o poi, di avere leadership, di mettere in campo la propria capacità di guidare altri, sia questo per un giorno, per un anno, per tutta la vita. Molte volte vediamo aggiunta alla parola leadership l’aggettivo ‘efficace’: mi sembra tautologico. La leadership è intrinsecamente efficace, altrimenti, semplicemente, non è.
Veniamo ora alla questione dell’apprendimento della leadership: si tratta di acquisire delle competenze? Direi non solo, non almeno solo nel senso più tradizionale.
Essere il proprio leader significa cercare di assumersi la piena responsabilità di se stessi, della propria motivazione, della salute, della felicità, dello sviluppo e degli sforzi per ispirare e motivare se stessi (e gli altri) a raggiungere un obiettivo o uno stile di vita dotato di senso.
E anche nei nuovi contesti organizzativi la figura dei leader sta evolvendo dall'essere l'"eroe" posto su un piedistallo, all'imparare ad essere anche "host", ospite – come lo definiscono gli anglosassoni - creatore di contesti in cui sia possibile facilitare lo sviluppo della self-leadership nelle altre persone. Guardando a un futuro, nel quale ci si può aspettare che una forza lavoro collaborativa e diversificata lavori a fianco di macchine e robot digitalizzati, la necessità di auto-guida e di giudizio e discernimento umani appare ovvia.
Anche nell’apprendimento della leadership abbiamo bisogno, quindi, di nuovi paradigmi. Un nuovo paradigma per la leadership, allora, potrebbe essere pensarla come un ‘movimento autentico del Sé inside-out’ (da dentro a fuori di noi) - piuttosto che l'inverso - e, superando la sua declinazione ‘al maschile’ o ‘al femminile’, concepirla più armonica e completa, capace di integrare e valorizzare le componenti ‘maschili’ e ‘femminili’ di ciascuno.
Per arrivare a questo è fondamentale che ognuno scopra la propria ‘leadership autentica’, diventi consapevole di ‘ciò di cui è fatta’ e di come si esprime, come si mostra, qual è il proprio modo - personale e peculiare - di esercitarla. Solo così sarà possibile comprendere il proprio valore, essere capaci di mostrare e affermare ciò che si è veramente e anche rispondere alla domanda «Qual è il mio contributo al Mondo?».
Presupposto indispensabile per esercitare una leadership autentica, sia verso se stessi che verso gli altri, è sviluppare la percezione e la conoscenza e di sé e, affinché questo processo sia efficace, curare il proprio sviluppo in un’ottica sistemica. L’individuo va considerato, quindi, nella sua completezza, come risultato di una integrazione di tutte le dimensioni – mentale, emotiva, fisica – che, riguardando l’intero Essere. Per questo possiamo considerare apprendere – e coltivare – la leadership una disciplina spirituale.
Apprendere la leadership autentica può essere ricondotto a tre competenze core.
La prima competenza è la ‘presenza’ autentica (mente). La presenza autentica può essere coltivata attraverso una varietà di pratiche contemplative, come ad esempio la meditazione, l'aikido o il movimento, che aiutano ad allenare la mente e ad accedere alla propria esperienza peculiare e unica.
La seconda è la relazione autentica (cuore). La relazione autentica può essere coltivata attraverso il dialogo, la pratica dei 4 livelli di ascolto1, le pratiche sistemiche di risoluzione dei conflitti e la diversity & inclusion. La relazione autentica aiuta un leader a integrare il cuore, coltivando la compassione e la comprensione per gli altri.
La terza competenza è l'azione autentica ed efficace (corpo). L'azione efficace consiste nel guidare il cambiamento e nel saper mobilitare, dall’interno, le risorse per riuscire, per ‘farcela’. E’ l’azione ‘in un solo gesto’ non perché improvvisata ma, piuttosto, perché fondata, maturata, nelle prime due che la rendono possibile.
Non si tratta, pertanto, di acquisire qualcosa dall’esterno, ma piuttosto, di ‘coltivare’ se stessi – e quindi la propria leadership – dall’interno per essere sempre in grado di rispondere alle nuove situazioni in maniera coerente e ‘fresca’ di nuove idee. Questo ci fa essere costantemente ‘vivi’ e in continua evoluzione.
È evidente, pertanto, come non possa trattarsi semplicemente di un processo di apprendimento di competenze, inteso come acquisizione di tecniche e strumenti da applicare nella circostanza.
Coltivare la propria leadership è, quindi, una pratica e, in quanto tale, necessita di una disciplina, di un esercizio costante e consapevole teso al miglioramento continuo nella capacità di leadership come l’abbiamo definita finora, al superamento quotidiano di un limite, all’evoluzione del proprio Sé. Abbiamo individuato un secondo punto fermo.
Inoltre, per le sfide che l’umanità si trova ad affrontare nel XXI secolo, è indispensabile che la leadership, oltre ad essere autentica, sia anche etica. Ovvero è necessario che ciascuno – soprattutto quando si trovi a guidare anche altri – non solo curi i propri interessi e quelli della propria organizzazione ma si ‘prenda cura’ del Bene comune.
I leader etici promuovono la cultura etica e favoriscono la crescita delle organizzazioni e delle comunità, offrono buone risposte ai bisogni reali della società, hanno la capacità di affrontare i problemi prima che diventino disastri e, di conseguenza, risultano anche competitivi rispetto ai rivali, facendo da traino e da esempio per gli altri.
Politici, dirigenti pubblici, imprenditori e manager, nel contesto attuale, si trovano spesso a prendere decisioni che possono comportare conseguenze che cambiano la vita delle persone e in cui può sembrare non ci possano essere azioni e risultati ‘giusti’, ma solo buoni e migliori. In realtà, osserviamo che i leader, all'interno della scena mondiale del XXI secolo, si trovano sempre più a dover affrontare intensi dilemmi etici che richiedono uno straordinario coraggio morale, una grande resilienza e una notevole tenacia per scegliere bene all’interno una grande complessità, spesso definita addirittura ‘ipercomplessità’. Questi intensi momenti di incertezza etica possono servire al leader come momenti di svolta, date le giuste condizioni e i giusti fattori, e di profonda crescita personale e spirituale.
I leader virtuosi praticano, quindi, quelle che Hackett e Wang2 hanno definito come le sei virtù fondamentali ‘distillandole’ - combinando le caratteristiche che esprimono il meglio dei valori orientali e occidentali - da una gamma di 54 virtù confuciane e aristoteliche. Queste sono: il coraggio, la temperanza, la giustizia, la prudenza, l'umanità e la sincerità.
Nella loro pratica i leader etici trovano la propria felicità, la propria soddisfazione e anche l'efficacia del proprio agire.
Esse possono servire, quindi, anche come utile punto di partenza, o punto di riferimento, per tutti coloro che cerchino di sviluppare le proprie capacità di guida di se stessi e di altri.
Il coraggio è la capacità di agire in modi che superano l'opportunità costituita dal momento per capitalizzare il potenziale e l'impatto della visione sistemica a lungo termine. Il coraggio è la capacità di agire in un modo che serve il bene superiore, quando c'è un'immensa pressione a servire se stessi e la ‘bottom line’.
La temperanza è il potere di controllare se stessi in modi che portano a risultati morali e benefici per tutti.
La giustizia è la capacità di agire in modo equo, di risollevare i poveri, di ascoltare gli emarginati e di difendere coloro che sono spesso indifesi. La giustizia è la capacità di usare il potere personale e quello derivante dalla posizione ricoperta in modi che mirano a realizzare il bene comune piuttosto che un guadagno egoistico.
La prudenza è la capacità di far leva sulla saggezza per scegliere non solo il buono per le persone, il pianeta e l’economia, ma anche il meglio.
L'umanità è la capacità di esercitare il principio africano ‘Ubuntu’. Ubuntu significa semplicemente che “io sono in virtù di molti”. È ospitalità reciproca e non solo. Ubuntu, o umanità, suggerisce che «quando tu vinci, io vinco, e quando tu fai del male, io faccio del male».
La sincerità è la capacità di agire in modo autentico, di parlare onestamente e di sforzarsi di sostenere e fare il bene, anche quando queste azioni possono essere impopolari o difficili.
In conclusione la/il leader del XXI secolo trova il suo ‘successo’ e la sua efficacia nel sapere chi è, nel saper mostrarsi per quello che è e nel grado in cui queste sei virtù fondamentali fanno parte della sua mentalità e delle sue competenze.
In Terra Incognitae, o nel mondo sconosciuto del XXI secolo, ci si misura con l'impatto che le avversità e l'instabilità hanno sulla leadership e con la necessità di trovare il modo per consentire ai leader – politici o aziendali che siano – di coltivare e implementare metodologie in grado di distribuire il carico e l'onere del processo decisionale per attenuarne il peso, talvolta insostenibile per un singolo individuo.
Socrate ha detto: «La vita non esaminata non è degna di essere vissuta per un essere umano». Nei tempi di grande incertezza e ambiguità che stiamo attraversando è necessario, da parte di tutti coloro che si occupano dell’apprendimento della leadership, anche saper creare il giusto spazio per consentire alle persone di trascorrere più tempo nella riflessione e nell'autosviluppo e saper difendere un tale spazio dagli attacchi quotidiani della velocità e dell’urgenza.
1 O. Scharmer, The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications, Random Usa, 2018
2 R. D. Hackett & G. Wang, Virtues and leadership: An integrating conceptual framework founded in Aristotelian and Confucian perspectives on virtues, Management Decision, Vol. 50, 2012