15
Sab, Dic

N° 4 / 2016 - Reflective Management

 

Introduzione al numero tematico 4 - Reflective Management

Gli articoli
Typography
Pratica riflessiva e apprendimento
«Con ‘pratica riflessiva’ si intende la capacità di riflettere su un'azione in modo da impegnarsi in un processo di apprendimento continuo» (1) 
Con il termine inglese ‘reflective’, come in italiano, possiamo  intendere sia la riflessione su un oggetto che quella su se stessi. Questa ambiguità si presenta a noi come una ricchezza anche quando parliamo di ‘reflective management’ espressione con la quale ci riferiamo sia al pensiero critico applicato agli ‘oggetti’ della vita manageriale sia alla riflessione su di sé in quanto manager.
Con l’espressione ‘pensiero critico’ si intende, sin dai primi filosofi classici, la capacità di pensare in modo chiaro e razionale e di comprendere i nessi logici tra le idee. Potrebbe, quindi, essere descritto come la capacità di impegnarsi in pensiero riflessivo e indipendente, usando la propria capacità di ragionare.
Chi pensa in maniera critica – chi riflette – mette in discussione idee, presupposti e convinzioni piuttosto che accettarli per quello che sembrano in apparenza. È sempre teso a comprendere se le idee, gli argomenti e i risultati proposti sono completi ed esaustivi ed è aperto all’approfondimento se non lo sono. Attraverso il pensiero critico si possono identificare, analizzare e risolvere i problemi in modo sistematico mettendo alla prova intuizioni e l’istinto.
Chi ha capacità di pensiero critico in grado di:
  • comprendere i legami tra le idee
  • determinare l'importanza e la rilevanza degli argomenti e delle idee
  • riconoscere, costruire e valutare argomentazioni e identificare incongruenze ed errori di ragionamento
  • affrontare i problemi in maniera sistemica, sistematica e coerente
  • riflettere sulle argomentazioni a supporto delle proprie ipotesi,credenze e valori.
Quindi, se la capacità di pensare a quanto accade o è accaduto è connaturato all’essere umano, tuttavia, c’è una significativa differenza tra il 'pensiero' casuale e una 'pratica riflessiva', quest’ultima richiede un impegno a pensare consapevolmente a un evento sviluppando intuizioni (insights) in merito ad esso.
Dopo John Dewey, vari studiosi si sono occupati della relazione tra apprendimento esperienziale e pratica riflessiva. Tra questi Chris Argyris che ha coniato l’espressione ‘double loop learning’ (apprendimento a doppio anello) per spiegare come la riflessione consenta di fare anche un passo al di fuori del 'single loop' costituito da 'fare esperienza, riflettere, concettualizzare, applicare' andando in un secondo ciclo di riflessione che permette di riconoscere un nuovo paradigma e riformulare le proprie idee per cambiare ciò che si è fatto fino ad allora.
Per Donald Schön, la crescita professionale inizia davvero quando una persona inizia a vedere le cose attraverso una lente critica, mettendo in dubbio le proprie azioni. Il dubbio comporta un modo di pensare che pone domande e configura le situazioni come "problemi" da analizzare sistematicamente. In tal modo si costruisce la conoscenza di una situazione e si diventa in grado di pensare alle situazioni possibili e ai loro esiti e valutare quali azioni intraprendere.
A proposito della riflessività come pratica di riflessione su se stessi, Schön scrive:
 «Managers do reflect-in-action, but they seldom reflect on their reflection-in-action. Hence, this crucially important dimension of their art tends to remain private and inaccessible to others» (2).
 
Reflective management
Con l’espressione ‘reflective management’, pertanto, ci si riferisce, alla pratica della riflessione, non solo sugli eventi ma sul modo peculiare di condurre le proprie azioni portandone a consapevolezza i presupposti impliciti e in generale il pensiero che le ‘informa’. 
Schön sottolinea che certamente i manager riflettono mentre agiscono (è impossibile agire se non in base a un pensiero) ma raramente svolgono una pratica riflessiva sul loro agire, rischiando di mantenere privata e inaccessibile agli altri – e spesso inconsapevole -  questa dimensione cruciale della loro ‘arte’ manageriale. 
Quando parliamo di reflective management non ci riferiamo solo alla capacità di riflettere sulle azioni passate ma anche, e soprattutto, di riflettere su come si sta agendo mentre si agisce e si prendono decisioni. Una tale capacità viene raramente sviluppata nell’ambito dei percorsi di formazione manageriale. 
Un’abilità ‘artigianale’ di reflection-in action, compresa quella di condurre un’indagine (inquiry) basata sull’esperienza e  di combinare l’intuizione e il giudizio nel decision making, sembra abbastanza comune per molti manager.  Appare invece abbastanza raro che i manager siano in grado di cogliere e comprendere come si comportano in maniera differente quelli tra loro che sono efficaci e ancora più raro che cerchino di apprendere come migliorare la propria capacità riflessiva attraverso l’uso di alcuni strumenti.
Il reflective management è una pratica all'avanguardia nel pensiero manageriale corrente. Sullo sfondo dell’attuale scenario di crisi finanziaria globale, il concetto di leadership individuale sta molto cambiando. La leadership del XXI secolo sembra sempre più basata sulla capacità di porre domande piuttosto che di avere tutte le risposte, di pensare in maniera critica le principali problematiche di business, di facilitare processi decisionali diffusi all’interno delle organizzazioni, di collaborare piuttosto che dirigere. Per questo il pensiero riflessivo sta emergendo sempre più come una abilità chiave nella casetta degli attrezzi del manager del futuro, una capacità integrata (embedded) piuttosto che una pratica separata.
 
Cambiare il lavoro
Inoltre il momento presente sembra richiedere, in maniera ineludibile, di lavorare per ‘cambiare il lavoro’. Non perché abbiamo finalmente capito che finora abbiamo agito male; questo, in fondo lo abbiamo sempre saputo. Il lavoro deve cambiare perché le persone che sono entrate nel mondo del lavoro negli ultimi 10 anni – i cosiddetti Millennials (coloro che sono nati tra i primi anni '80 e i primi anni 2000 nel mondo occidentale) - non sopporteranno più di lavorare su cose prive di significato solo perché c'è una carota e un bastone.
Dal punto di vista dei Millennials, come ci dicono un numero sempre maggiore di ricerche internazionali, le persone attualmente in posizione di potere stanno facendo poco e hanno scarsissime capacità di argomentare correttamente ed efficacemente le loro scelte. Ma, contrariamente alle generazioni precedenti, questi giovani non sono arrabbiati, sono ottimisti, pieni di speranza e spinti a rendere il mondo migliore. E vogliono essere ascoltati.
Che cosa significa questo per i manager del 2016? Molte recenti indagini internazionali sui fattori di soddisfazione dei lavoratori sono arrivate alle stesse evidenze: a differenza di studi precedenti, che possono indicare la flessibilità o lo stipendio come il principale fattore di felicità sul posto di lavoro, attualmente questo è diventato l’’ottenere apprezzamento per il proprio lavoro’. Guardiamo ad esempio a una tra le ricerche più complete, quella del Boston Consulting Group (2014) che ha coinvolto oltre 200.000 persone in tutto il mondo (v. tabella).
 
tabella introduzione.pngAppare chiaro che i primi 4 fattori sono fortemente influenzati dalla qualità dell’azione manageriale. Ma di cosa è fatta oggi questa qualità? Quali sono le caratteristiche richieste ai manager attuali per essere efficaci?
La prima sembra essere lavorare con ‘intenzione’ consci della propria missione o ‘chiamata’ come preferisce chiamarla qualcuno. Essere in grado di articolare il motivo per cui ciascuno - e il suo team - fa il proprio lavoro conta e fa la differenza nel mondo. Lavorare per compiacere azionisti senza volto, o perché vogliamo realizzare un profitto, non è una missione avvincente.
Oggi è sempre più indispensabile trovare l'anima nel proprio lavoro e aiutare i propri collaboratori a trovarla nel loro. 
Accanto a questa ricerca del senso, è importante “costruire una mentalità della crescita” dando l'esempio. Questo significa sapersi costantemente guardare e autovalutare, saper apprendere nuove competenze e sperimentare nuove idee. Festeggiare i fallimenti eventualmente conseguenti a scelte audaci, invece di creare standard, procedure operative e controlli che soffocano la creatività.
Trascorrere del tempo e dedicare attenzione ai collaboratori per aiutarli a crescere e saper andare oltre indicando dove crescere ancora.
Scoprire dove i collaboratori vogliono andare, e aiutarli ad arrivare, anche se questo significasse perderli. 
Un’altra caratteristica fortemente richiesta è quella di essere autentici. Smettere di essere solo un manager o un dipendente della propria azienda e imparare ad essere, con trasparenza, l'uomo o la donna che realmente si è essendo chiari su cosa si considera importante. 
La capacità di un ascolto di qualità appare indispensabile. Ascolto di se stessi, indispensabile per essere autentici e ascolto profondo degli altri e del contesto. Per cogliere le idee migliori, per saper evolvere in armonia con il futuro che va emergendo.
Ai manager attuali si richiede, inoltre, di essere onesti. Tutti facciamo degli errori, ad esempio, se scegliamo una cattiva strategia, se sotto-finanziamo un'iniziativa importante o se non rispettiamo una scadenza. Ci può essere stato un tempo, anche nel recente passato, in cui si poteva sfuggire all’ammissione dei propri errori, nascondendo la verità o scaricandone la colpa. Oggi non è più possibile. Una generazione di persone a cui è stato mentito e che sono state ingannate da chi detiene il potere, ha bisogno di persone in grado assumersi la responsabilità dei propri passi falsi e questo semplice atto rafforzerà la fiducia in loro.
    
Niente di  questo è una idea nuova. In effetti, tutti coloro che si sono occupati di leadership e sviluppo organizzativo negli ultimi 40 anni hanno incoraggiato i manager in tal senso, per essere capi e persone migliori. La differenza con l’oggi sta nel fatto che oggi abbracciare un tale cambiamento aiuterà  i manager ad attirare persone giovani affamate di fare la differenza nel mondo.
 
Le capacità che abbiamo esaminato come quelle che maggiormente servono nel futuro non possono essere apprese se non attraverso una costante pratica riflessiva.
 
Tutti sembrano concordare sul fatto che anche la pratica riflessiva sia un'abilità che può essere appresa e affinata e che è quasi un’arte, il risultato della combinazione di diverse pratiche e strumenti.
 
In questo numero
In questo numero di Formazione & Cambiamento, presentiamo una esplorazione del concetto di pratica riflessiva  e un approfondimento della Theory U, il modello proposto da Otto Scharmer del Massachusetts Institute of Tecnology, che riteniamo essere uno dei migliori modelli sistemici per la pratica riflessiva oltre che per l’innovazione sociale. A completare la sezione Teorie un’interessante articolo di Mimmo Lipari che si interroga sulla possibilità di condurre una valutazione riflessiva.
Nella sezione Pratiche proponiamo alcuni strumenti classici della riflessione e della riflessività ancora validissimi  come l’autobiografia,  e altri ‘emergenti’ e meno conosciuti come il Voice Dialogue e il Lego Serious Play. Infine la traduzione di alcuni brani del libro ‘Coming Into Your Own’ di Barbara Cecil, fondatrice di un programma internazionale di sviluppo della leadership autentica dedicato alle donne, completamente basato su pratiche riflessive.
 
(1) e (2) D. Schön, Il professionista riflessivo, Edizioni Dedalo, Roma 1993
 
 
 
 
 

Abbonati gratuitamente alla rivista

*dato obbligatorio