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Dom, Feb

Creare il modello delle competenze per una gestione delle risorse umane competency based. L’esperienza del Comune di Parma

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Dalle mansioni ai ruoli, alle competenze
La consapevolezza dell’importanza della gestione per competenze delle risorse umane si sta diffondendo anche negli enti pubblici. Gli attuali scenari mutevoli e dinamici, che generano – senza fermarsi mai – una sempre crescente variabilità socio-economica, professionale e tecnologica, hanno infatti portato ad organizzazioni altrettanto fluide e instabili, nelle quali è strategico e cruciale riconoscere la fondamentale importanza delle risorse umane – delle persone – con il loro complesso carico di capitale intellettuale ed emotivo nell’ambito dei contesti organizzativi. In particolare, il focus dell’azione amministrativa incentrato sulla rispondenza delle attività e dei progetti al soddisfacimento dei bisogni dei cittadini e – d’altro canto - i sempre più stringenti vincoli assunzionali impongono agli enti l’introduzione o la rivalutazione di sistemi gestionali orientati a migliorare e valorizzare la qualità delle risorse umane.
Recentemente, la riforma della pubblica amministrazione ha rimarcato fortemente l’importanza delle competenze anche in ambito pubblico, sia nei criteri direttivi per la riforma della dirigenza sia nei criteri direttivi per il riordino del lavoro pubblico: dovranno essere definiti i requisiti di competenza ed esperienza per ciascun incarico dirigenziale e dovranno essere rilevate le competenze possedute per tutto il personale. Le competenze, dunque, sono il ponte tra persona e organizzazione e possono diventare il linguaggio comune tramite il quale costruire il cambiamento.

 

 

Si tratta di una rivoluzione culturale, che vede protagoniste le persone nel ruolo di “agenti del cambiamento”, sia agenti professionisti (professionalità ad hoc in grado di spiegare le logiche, i principi e le utilità di sistemi integrati di gestione delle risorse umane), sia agenti non professionisti (ciascun amministratore, dirigente o dipendente pubblico sensibilizzato e formato sui temi oggetto di innovazione).


Nel 2013, il Comune di Parma ha avviato un progetto strategico pluriennale di change management denominato “Valorizziamoci”, finalizzato all’introduzione del sistema per competenze nella gestione delle risorse umane – dalla selezione alla valutazione, alla formazione –. Colonna portante e cuore del progetto è un percorso di formazione a supporto del cambiamento articolato in diversi interventi formativi chiamato “Sviluppare competenze per valorizzare competenze”, presentato in occasione dell’edizione 2015 del Premio Filippo Basile di AIF. Il quadro teorico di riferimento preso a riferimento è l’approccio psicologico individuale, rappresentato dai lavori di McClelland, Boyatzis, Spencer e Spencer, per cui il concetto di competenza viene inteso come una caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione, misurata sulla base di un criterio prestabilito.

Un processo partecipativo: formazione intervento e focus group per costruire il modello delle competenze
Il punto di partenza di tutto il cambiamento in atto nel Comune di Parma è stato la costruzione del modello delle competenze generali/trasversali (cioè indipendenti dal profilo professionale) dell’ente. In questo articolo, viene descritto il processo di costruzione del modello, che ha rappresentato una esperienza molto importante, sia perché realizzata interamente a costo zero, valorizzando quindi le risorse interne all’ente, sia perché è stato portato avanti in un’ottica di partecipazione e condivisione, attraverso l’utilizzo della metodologia del focus group.

 

Il nostro modello è stato realizzato con un approccio deduttivo, cioè “dall’alto”, cercando tuttavia nel contempo di favorirne il più possibile la condivisione. In considerazione delle scarse risorse economiche a disposizione, non ci è stato possibile procedere con un più corretto approccio di tipo induttivo, cioè “dal basso” (consistente principalmente nella somministrazione di interviste di tipo BEI a campioni di best practicers e low practicers). Si è quindi partiti da un set di competenze base, elaborato dagli esperti delle Risorse Umane grazie ad una accurata analisi della letteratura esistente in materia di competenze e ad un benchmarking con quanto già realizzato da altre Pubbliche Amministrazioni. Si è così ottenuto un ampio elenco di competenze e capacità. Tuttavia, occorreva calare questo modello nella realtà specifica, personalizzandolo, eliminando competenze, aggiungendone altre, pensando a quali potevano essere le competenze strategiche per la realtà organizzativa. Soprattutto, non doveva limitarsi ad un’attività della funzione Risorse Umane; si auspicava invece il coinvolgimento e la partecipazione attiva del personale dell’ente.

La costruzione del modello è quindi sì avvenuta partendo da modelli predefiniti, ma si è poi aperta nell’ottica della partecipazione e della condivisione grazie al focus group, che, per le sue caratteristiche, ci ha permesso di realizzare una esperienza di formazione-intervento veramente coinvolgente. In questo senso, lo scopo del focus è stato quindi duplice: 1) raccogliere e condividere indicazioni e riflessioni per creare il modello delle competenze; 2) favorire il confronto e la riflessione, contribuendo alla nascita e alla diffusione di una “cultura delle competenze” propedeutica al processo di cambiamento in atto.

Ci si è quindi concentrati sulla progettazione dei focus group, non solo a livello di contenuti ma soprattutto a livello di processo. Prima dei focus group, i partecipanti selezionati sono stati convocati con comunicazione scritta, tramite mail, in cui sono stati esplicitati i nominativi dei partecipanti e i criteri di selezione, l’obiettivo degli incontri, gli orari e la durata, la sede degli incontri, le modalità di restituzione degli esiti. Sono, inoltre, stati forniti materiali da leggere per prepararsi all’incontro: il set di competenze proposto come base di lavoro, una raccolta di modelli di competenze di altre Pubbliche Amministrazioni, le slide di presentazione del nostro progetto strategico in corso.
In apertura del focus group sono stati esplicitati e condivisi gli obiettivi dell’incontro, l’oggetto di indagine, le modalità di conduzione/partecipazione utilizzate e gli aspetti logistici e temporali. Nella fase vera e propria di confronto, per stimolare la discussione e l’interazione dei partecipanti sono stati utilizzati sia materiali-stimolo (alcune slide e il modello di base con l’elenco di competenze elaborato dalle Risorse Umane, cioè la nostra base di lavoro) sia alcune domande-stimolo (ad esempio: 1) quali sono i punti di forza e i punti di criticità dell’introduzione del sistema delle competenze nella gestione delle risorse umane? 2) quali sono le competenze ritenute strategiche per il presente e il futuro dell’organizzazione? 3) proviamo a definire queste competenze? quali sono i comportamenti che possono essere ricondotti alle competenze individuate?) Infine, in chiusura, è stato richiesto un veloce feedback a caldo sull’interazione e sono state fornite informazioni sui prossimi passi e sulla comunicazione degli esiti.

In totale sono stati progettati e realizzati cinque focus group: due con il personale dirigenziale, uno con i responsabili intermedi, due con personale di vario livello e profilo. Questa è stata dunque la fase realizzativa, dell’aula, delle dinamiche di gruppo, dell’interazione vera e propria. Dopo ogni focus group, ai partecipanti di ciascun gruppo è stato inviato un report di sintesi dell’incontro cui hanno preso parte. Inoltre, al termine dell’intero processo di condivisione, è stata restituita a tutti i partecipanti una nuova versione del modello delle competenze proposta come base di lavoro iniziale, aggiornata e personalizzata con le competenze che – così come emerso dai focus in base alle osservazioni e alle indicazioni raccolte – il Comune di Parma ritiene essere strategiche per il proprio personale in senso trasversale, indipendentemente cioè dal profilo professionale ricoperto.

Le prime applicazioni del modello per una gestione delle risorse umane basata sulle competenze
Quali competenze sono emerse in modo condiviso dai focus group? Quali competenze sono state ritenute strategiche per la nostra organizzazione e per lavorare nei nostri “tempi di crisi”, soprattutto in una Pubblica Amministrazione che stenta a crescere? Applicazione e sviluppo delle conoscenze, autonomia, problem solving e innovazione, comunicazione, lavoro di gruppo, orientamento al cambiamento e flessibilità, gestione delle emozioni e dello stress, pianificazione e programmazione, coordinamento e sviluppo dei collaboratori.
All’interno del modello queste competenze sono state articolate in cluster omogenei e, per ciascuna di esse, è stato definita una descrizione e alcuni indicatori comportamentali. I nostri obiettivi sono quindi stati raggiunti e – aspetto molto rilevante – si è creato un certo dibattito nell’ente intorno all’introduzione delle competenze nella gestione delle risorse umane. Il coinvolgimento si è sviluppato con successo e spontaneità nel corso degli incontri, con grande interesse e partecipazione. Anche i contenuti espressi dai gruppi sono sempre stati molto centrati e pertinenti rispetto al tema proposto.
Il set di competenze proposto come base di partenza è stato effettivamente calato nella realtà dell’ente ed è stato così creato il modello delle competenze generali/trasversali del Comune di Parma.
Il modello costruito grazie ai focus group è stato poi ufficialmente approvato e formalizzato alla fine del 2014 dall’Amministrazione come “modello delle competenze generali/trasversali del Comune di Parma”, previo confronto con i vertici, con l’OIV (Organismo Indipendente di Valutazione) e soprattutto con le organizzazioni sindacali. Nel biennio 2015/2016 si è iniziato ad utilizzarlo: nella valutazione della performance individuale; nell’ambito della selezione per le mobilità interne e le riconversioni professionali; nell’ambito della formazione, per la costruzione sia del piano formativo annuale, sia dell’albo dei formatori interni. Si tratta naturalmente di attività in itinere, ma che, pezzo dopo pezzo, procedono realmente.
In particolare, nell’ambito della valutazione, le competenze generali/trasversali del modello dell’ente sono state inserite alla fine del 2014 all’interno delle schede di valutazione come item per la valutazione della performance individuale. Tale applicazione è stata accompagnata da un percorso formativo rivolto ai dirigenti e posizioni organizzative per sensibilizzarli e responsabilizzarli al ruolo di valutatori e ad apprendere ed esercitare tale ruolo con sensibilità e senso critico. La formazione è stata svolta dagli specialisti delle Risorse Umane, affiancati dall’OIV, e si è articolata, in un prima parte, in lezione di tipo tradizionale, in cui è stato presentato il modello delle competenze e in cui sono state illustrate con esempi tutte le competenze previste, e, in una seconda parte, in simulazioni ed esercitazioni, in cui i partecipanti hanno potuto sperimentare le proprie capacità osservative, in modo da imparare e riconoscere i comportamenti collegati alle competenze del modello.
Durante il percorso progettuale sono stati, inoltre, pubblicati diversi comunicati nella intranet ed è stata realizzata, su input del vertice politico-amministrativo, un’assemblea plenaria con tutto il personale per illustrare tutti i cambiamenti in atto.

Al di là delle competenze individuate e della loro applicazione, l’aspetto importante di questa esperienza di formazione-intervento tramite focus group è proprio il processo, un processo di condivisione e partecipazione curato con grande attenzione, nella consapevolezza che la mappatura e la gestione del patrimonio immateriale di conoscenze e competenze dell’ente deve essere portata avanti in modo condiviso e accompagnando il cambiamento stesso con interventi formativi.

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