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N° 8 / 2017 - Pratiche partecipative per l'apprendimento nelle organizzazioni

 

Era da tempo che con i colleghi del Comitato di Redazione pensavamo di dedicare un numero alle pratiche partecipative e alla loro facilitazione. Personalmente ritengo che oggi, sempre più, il formatore debba essere un progettista e un facilitatore di processo.
Raramente, ormai, siamo chiamati a trasmettere contenuti, questi sono disponibili in abbondanza sul web a tutti i livelli di approfondimento e di sofisticazione. Quello che ci viene spesso richiesto o che noi stessi inseriamo nelle nostre progettazioni, è la selezione dei contenuti ed eventualmente il loro 'montaggio' in un percorso di ‘flipped learning’.La logica della ‘flipped classroom’ contribuisce a un significativo spostamento dell’attenzione dalle tecniche d’aula – seppur esperienziali e interattive – alla facilitazione di processo.

Siamo sempre in una situazione di apprendimento – tutte le volte che ci confrontiamo in maniera aperta con qualcosa/qualcuno c’è apprendimento – ma l’attenzione qui si sposta dall’acquisizione di informazioni e contenuti, alla riflessione individuale e condivisa su contenuti ‘emergenti’ dal confronto stesso in vista di una proposta da elaborare, una decisione da prendere, un’azione concreta da intraprendere. Esploriamo velocemente la relazione tra formazione e facilitazione, non tanto per scoprire le differenze quanto piuttosto per farne un uso opportuno.

La formazione ha come fine  il conseguimento di un risultato a lungo termine. Un giorno o due giorni o addirittura anche cinque giorni di formazione, difficilmente avranno un impatto immediato. I concetti appresi e quanto sperimentato nel percorso formativo dovranno essere continuamente rinforzati, praticati, raffinati per essere effettivamente agiti – messi in pratica - dai partecipanti nelle loro situazioni quotidiane specifiche. Se questo viene fatto bene, a lungo termine, si vedranno concreti cambiamenti. Tuttavia sappiamo che, quando la persona e l'organizzazione non fanno nulla per rafforzare i concetti, tutto ciò che viene appreso nell’evento formativo, è perduto!

Le pratiche partecipative perseguono un risultato diverso e hanno una maggiore enfasi sul breve termine. Questo risultato può essere, ad esempio, una decisione tempestiva o un consenso immediato su qualcosa o, semplicemente, l’ampliamento dei punti di vista, attraverso il confronto facilitato. Potrebbe anche essere una profonda e ‘conclusiva’ discussione tra colleghi, nel presente, su qualcosa che deve cambiare ma che darà frutti in un orizzonte temporale lungo. Come, per esempio, nel caso di un piano o di un progetto nel quale, anche se il risultato è un piano immediato documentato, la sua implementazione potrebbe richiedere un certo numero di anni.

Nelle pratiche partecipative quello che il facilitatore fa è, essenzialmente, aiutare il pensiero a fluire all’interno di un gruppo producendo intelligenza collettiva – comprensione condivisa – generalmente finalizzata all’intraprendere un’azione su qualcosa che ‘sta a cuore’ al gruppo.
Le pratiche partecipative e la facilitazione si basano sulla collaborazione. Il gruppo si riunisce non perché ha bisogno di acquisire informazioni o competenze ma perché ha bisogno di una struttura per pensare utilizzando le informazioni che già hanno come gruppo – magari non tutti in maniera omogenea e/o esplicita) in un modo che si tradurrà in qualcosa di nuovo e diverso. Il facilitatore costruisce il ‘contenitore’ e fornisce gli strumenti, la struttura, il flusso, la calma, la presenza e l'energia per guidare il gruppo.

Nella formazione il docente aiuta il gruppo ad applicare il contenuto che gli ha fornito e oggi, che essa è sempre più interattiva ed esperienziale, il contributo del docente sta soprattutto nel fornire dimostrazioni e casi, nel predisporre esercitazioni pratiche attraverso le quali sperimentare, sperimentarsi e ricevere feedback, nel rafforzamento dei concetti che sono stati condivisi.

Nella facilitazione l'enfasi è molto di più sulla comunicazione. Si tratta di aiutare i membri del gruppo a condividere i loro punti di vista, capirsi l'un l'altro, costruire coesione delle idee e trovare modi per risolvere i problemi. Non è richiesto al facilitatore di rafforzare alcun concetto. Tuttavia, molte tecniche di formazione possono essere applicate nelle situazioni di facilitazione, ad esempio, per aiutare il gruppo ad avere più successo nel ‘cementare’ una decisione. E, viceversa, tecniche di facilitazione possono essere impiegate nella formazione, come ben ci illustra Pier Luigi Ventura nel suo articolo in questo numero.

Una differenza fondamentale tra formazione e facilitazione, tra pratiche formative e pratiche partecipative, è nella progettazione. Nella formazione è il docente che decide quali sono i risultati dell'apprendimento e, di conseguenza, progetta le attività e i contenuti da proporre e, come sappiamo, questi variano in funzione dei temi ma, molto meno, in funzione degli interlocutori. Spesso si tratta di opportuni aggiustamenti e personalizzazioni di canovacci di massima, puzzle di contenuti ed esercitazioni che hanno dimostrato di funzionare in un contesto di quel tipo con degli interlocutori simili.

Al contrario, il facilitatore deve avere sempre un programma flessibile perché, semplicemente, non può prevedere che cosa succederà a seguito dell’utilizzo di uno strumento né come cambierà dove il gruppo potrà avere bisogno di andare o deciderà di andare. Non ha importanza quanto si interviene in anticipo e con quale dettaglio progettiamo il contenitore, il lavoro come facilitatore di processo richiede sempre di rimanere adattabile. La facilitazione, infatti, cambia e si adatta al momento perché il facilitatore sta aiutando i membri gruppo a fare una complessa tessitura del loro pensiero.

Facilitare una pratica partecipativa, quindi, richiede un'ampia gamma di competenze e strumenti, dal problem setting al problem solving e ai processi decisionali, dalla comunicazione alla gestione del gruppo, con una particolare enfasi sull’’arte di domandare’ e su quella di fare sintesi, solo per citarne alcune.

Come ho accennato, quello che fa un facilitatore è ‘disegnare’, guidare e gestire un evento di gruppo per assicurare che gli obiettivi del gruppo stesso siano soddisfatti in modo efficace, con un processo di pensiero chiaro, una buona partecipazione e la condivisione da parte di tutti coloro che sono coinvolti.
Per facilitare in maniera efficace, quindi, è necessario saper restare sul processo ed essere oggettivo. Questo non vuol dire sempre venire dall'esterno dell'organizzazione o del gruppo. Significa semplicemente che, ai fini di quello specifico processo di gruppo, il facilitatore prenderà una posizione neutrale, uscendo dalle proprie visioni personali e concentrandosi puramente sul processo di gruppo.

Il segreto della buona facilitazione è un ambiente favorevole e processo di gruppo che scorre. Con esso, infatti, fluiranno anche le idee, le soluzioni e le decisioni. La responsabilità chiave del facilitatore è creare un ambiente in cui, e un processo attraverso il quale, il dialogo possa prosperare generando un pensare collettivo - oserei dire comunitario – sulle questioni ‘che contano’.

In questo numero di Formazione & Cambiamento, non potendo curare una rassegna completa delle pratiche partecipative poiché si arricchiscono di continuo di nuove sperimentazioni e contributi metodologici, abbiamo provato a raccogliere quelli che ci sembrano i ‘fondamenti’ nel senso dell’anglosassone ‘foundations’ auspicando la possibilità di tornarci periodicamente per dare evidenza della loro costante evoluzione.

Per questo, dopo un’introduzione sul concetto stesso di partecipazione con un focus sull’OST (Open Space Technology) seguita dall’articolo già citato sul contributo che la facilitazione può dare alla formazione, sono illustrate le altre principali pratiche della cosiddetta Art of Hosting (conversations that matter) e, in particolare, il World Café e il Proaction Café, pratiche nate per facilitare processi partecipativi di innovazione sociale che sempre più spesso vengono usate anche nei contesti organizzativi per favorire un’esplorazione libera e generativa e la produzione di proposte e decisioni frutto dell'intelligenza collettiva.
Abbiamo ritenuto interessante, anche, tradurre un estratto da un testo sull’arte del domandare scritto dagli iniziatori di queste metodologie perché mette a fuoco un elemento cruciale per le pratiche dell’ AoH: porre delle buone domande costruttive.

Per la progettazione partecipata, invece, uno dei metodi consolidati in ambito comunitario e per i progetti di cooperazione internazionale è il GOPP (Goal Oriented Project Planning) che vede riuniti intorno al tavolo tutti gli stakeholder del progetto perché questo sia sempre più aderente all’insieme dei loro interessi.

Con l’articolo sul Social Dreaming, introduciamo, seppure brevemente, un metodo creativo per costruire una narrazione partecipata, scoprendo il significato e la rilevanza sociale dei sogni.

Il primo articolo della sezione Pratiche presenta una pratica emergente e fondamentale – in particolare nell’Art of Hosting - che è la facilitazione grafica, una proposta efficace e suggestiva per fare 'harvesting’, la raccolta, di quanto emerso nel processo di gruppo affinché possa essere patrimonio comune per chi era presente e sintesi visiva narrativa per tutti gli altri.

Il secondo articolo, che consente anche a noi un nuovo esperimento (sorpresa!) vuole far conoscere un lavoro di natura artistica a scopo facilitativo che, nato in Francia e sviluppato poi in Gran Bretagna, si sta affacciando con successo anche sulla scena italiana.

Infine le recensioni di questo numero: quella su uno dei libri più letti in campo organizzativo nell’ultimo anno – Reinventing organization di Frederick Laloux – che sta dando anche origine a un importante movimento di trasformazione a livello internazionale -, una nuova recensione di Mimmo Lipari su un intrigante narrazione del lavoro di ricerca, l’affascinante romanzo di Mischa Berlinski “Ricerca sul campo”, altre due recensioni di testi più ‘tecnici’ per gli specialisti di apprendimento, quello di Marina Pezzoli sulle soft skills e quello di Stefania Capogna “Scuola Università E-learning. Buona lettura!

 

L'immagine di questo numero è South bank circle, un'opera di Richard LOng del 1991

1. Partecipazione

Oggi di partecipazione si muore, non nel senso letterale del termine. La partecipazione è diventata un fenomeno molto presente nella nostra vita, invasiva ed energivora, divoratrice delle nostre risorse, in primis del tempo. Quelle che constatiamo tutti i giorni sono le dimensioni abusate e debordanti del concetto. Si dimentica, invece, che la partecipazione è e deve essere trasversale e propedeutica alla co-costruzione della conoscenza; supportare ed influenzare i processi decisionali e l’opinione pubblica (informata); migliorare e fluidificare i processi di comunicazione e notifica di quanto avviene di rilevante per gli individui, i gruppi e la società; creare relazioni e supportare reti sociali (e di aiuto); dar vita a meccanismi di accountability (il “rendere conto”, soprattutto di soggetti pubblici) e di engagement estesi, oltre che di condivisione, dato che l’implementazione delle azioni (e la ricaduta degli effetti) necessita sempre più di una estensione degli attori; concorrere con le risorse, si pensi soltanto alle partecipazioni di natura economico-finanziarie e patrimoniali; migliorare l’apprendimento, le expertise, le social e soft skills; perché no, portare ad una migliore convivenza sociale ed una affermazione dei diritti fondamentali degli individui, attraverso una “allocazione vincolante di valori” (Verba, Nie, 1972). Insomma interessare tutta la catena strategico-operativa delle azioni umane, a vario livello e con vari gradi di libertà, ben sapendo che non possiamo partecipare sempre e comunque a tutto, pena l’immobilismo, l’irrigidimentazione della catena e l’inutilità dei principi alla base del concetto.

La partecipazione è prendere parte e concorrere a qualcosa assieme ad altri. Il problema nasce se il principio deve essere assoluto o situato. Se assoluto allora si pone in termini sempre in contrasto ed in alternativa al sistema, come somma energia anarchica. Se situato, invece, va analizzato e ridefinito in funzione delle culture, dei tempi e delle esigenze, a supporto e miglioramento delle forme di governo o di dominio pubblico. Un solo esempio. Quando una pubblica amministrazione è incaricata di prendere una decisione, decidere una policy o implementare una azione di piano se la partecipazione è del primo tipo allora sarà scontro, scalzamento di autorità, pressione sociale atta ad affermare il principio che l’autorità è sempre pubblica e collettiva, mai coercitiva; se, invece, la partecipazione è del secondo tipo allora sarà cooperazione, supporto ed influenza dell’autorità, che avrà sempre l’ultima parola. Naturalmente è una generalizzazione iperbolica, finalizzata ad evidenziare le due posizioni, in genere denominate radicale e riformista, ma quasi mai presenti in queste forme assolute.

Da queste prime riflessioni si evince che la partecipazione è un concetto, anche un ideale, che aspira ad essere un paradigma (Kuhn, 1969) pervasivo di ogni ambito della vita associata di singoli, gruppi e comunità. In alcuni ambiti, ha già una sua storia di declinazioni operative. Si pensi alla pianificazione e governo del territorio, alle politiche pubbliche, ai vari ambiti di gestione delle risorse naturali ed al legame stretto che c’è tra partecipazione e sviluppo locale o tra essa e la sostenibilità. Ma anche in termini di rapporti con il potere, la potremmo declinare come “governance”, “accountability”, “sussidiarietà”. Spesso confondendo la partecipazione con la democrazia deliberativa, quando l’enfasi è soprattutto spostata su aspetti dialogici.

Altre volte viene sovrapposta a concetti quali apprendimento sociale, organizzativo, empowerment. La partecipazione è, anche, in grado di aumentare lo spazio del dominio pubblico sia in termini di soggetti e di competenze che in termini di conoscenze e risorse, aspetti che la vedono come una occasione importante per la gestione della conoscenza, la risoluzione dei conflitti, la mediazione, etc…

La partecipazione cambia le posizioni dei vari attori e ne allinea gli sforzi creando fiducia, fidelizzazione e forme di collaborazione, fattori indispensabili per la relevance, effectiveness e la sustainability delle azioni pianificate e legate alla vita associata. Oltre, a questi aspetti di breve e medio periodo occorre considerare gli aspetti di lungo periodo, quali l’empowerment (individuale e collettivo) ed il social learning. Il partecipare a processi di produzioni di conoscenze si dimostra essere uno strumento formidabile di apprendimento, rende le comunità competenti, a patto che sia una azione iterata nel tempo ed abbia una qualche circolarità. Ma la partecipazione è necessaria non solo per il problem setting e il problem solving, anche per il team building, il capacity building e per tutte le azioni di networking. Lega in maniera indissolubile problemi, soluzioni (o proposte alternative) a reti di attori, aspetto enfatizzato in tanta letteratura riguardante “Large Group Interaction Methods”, “Consensus Building Approach”, “action-research” ed altre modalità di azione facilitate (Sclavi, 2011).

La partecipazione quando attivata e legittimata si configura come diritto-dovere con marcata auto-determinazione e solidarietà, oltre che enfasi sull’impegno e sulla responsabilità, data la destrutturazione dei rapporti verticali e del meccanismo di delega.

2. Rapporto tra partecipazione e regole

Volendo fare subito una prima scrematura, diremo che la partecipazione può essere auto-diretta o etero-diretta, ossia organizzata al suo interno in moto autonomo o facilitata da altri soggetti, come avviene ad esempio nel caso della progettazione partecipata. In entrambi i casi, tutte le forme di partecipazione che conosciamo (sociale, politica, religiosa, economica, etc…) hanno sempre necessità di ancorarsi ad un set di regole esterno e a determinati setting (spazi che hanno regole proprie). Sono cornici necessarie per garantire la riuscita se non proprio l’esistenza della partecipazione stessa.

Molti autori hanno enfatizzato l’importanza di questi spazi simbolici di interazione comunicativa finalizzata. Bobbio (2002) aveva introdotto il termine di “arene deliberative”, per indicare spazi di discussione e lavoro  finalizzati alla risoluzione di problemi comuni attraverso la tecnica del lavoro nel piccolo gruppo, anche con un numero di soggetti molto grandi. Nel piccolo la gestione dei problemi e delle conflittualità è minore. Nei gruppi formati per l’occasione i giochi di forza cambiano ed anche la geometria degli interessi e degli umori.

I gruppi, però, non sono esenti dai problemi generati dalle loro stesse dinamiche (in e out; chiusure cognitive; leadership e membership; conformismo; estremizzazione delle posizioni, etc…), come sottolineava già Kurt Lewin ad inizio del secolo scorso (Garramone, Aicardi, 2010).
Aspetto di notevole interesse è la riproposizione di setting che ricordano oltre alle aree dei gladiatori per le loro dinamiche, le piazze o gli spazi circolari della socialità per gli aspetti relazionali e di contenuto. Tutta l’attenzione della partecipazione e dei suoi metodi mira a ripristinare questi due tipi di spazi, per produrre consenso, intelligenza collettiva, cambiamenti e lenire i livelli di disaccordo. Se le discussioni spontanee delle piazze sono “incontri del primo tipo” e se le assemblee istituzionali, molto diverse per natura dalle precedenti, le definiamo come “incontri di secondo tipo”, allora le arene della partecipazione non possono essere che “incontro del terzo tipo”, diverse dalle precedenti, ma una loro sintesi, alla ricerca spasmodica dell’informalità (degli “incontri del primo tipo”) e dell’esecutività e deliberatività (propria degli “incontri di secondo tipo”). Molto spesso questa sintesi avviene attraverso la fusione di filosofie di condotta (ad esempio l’ascolto attivo) con le tecnologie (e tecniche di lavoro) al fine di far emergere preferenze, elaborare proposte e strutturare strategie condivise, in tempi il più possibile ridotti (Garramone, Aicardi, 2011).

C’è una vasta gamma di setting (e di relative regole) che i metodi della partecipazione hanno generato. Potremmo incunearla tra due modelli estremi, l’Open Space Technology (OST) e il Town Meeting. Essi propongono due approcci diversi attraverso setting diversi per natura e peso. Per natura diremo subito che il primo propende per l’auto-organizzazione e la leadership mobile, il secondo per una ben determinata organizzazione ed una sorta di “headship di natura operativa”, ossia dei membri selezionati per eseguire quanto stabilito nella riunione a livello di città (Garramone, Aicardi, 2011). Per peso, evidenzieremo che mentre l’OST è una sorta di non-conferenza, il Town Meeting è una forma di autogoverno locale. Questo solo per chiarire la questione di come sia sfumata e complessa l’analisi e la tecnologia dei processi decisionali.

3. L’OST, ovvero la partecipazione con poche regole

Per quanto riguarda i setting, possiamo avere cornici leggere e cornici pesanti.

Faremo un breve focus soprattutto sulle cornici leggere, ovvero sui setting che funzionano con un set risicato di regole, attraverso l’OST, un metodo che nasce a metà degli anni ottanta del secolo scorso grazie ad un antropologo e fotogiornalista, poi consulente ed organizzatore di convegni. Osservatore così attento da trasformarsi in sociologo delle organizzazioni, Owen fa una scoperta importante riguardo al momento dei coffee break nei meeting e convegni. È questo il momento più intenso e proficuo degli incontri-eventi, molte volte è il momento in cui emergono e vengono veicolate informazioni importanti ed utili. Su questa scoperta si innesta una invenzione. Owen inventa un metodo che risolve il problema capovolgendo la situazione. I meeting e i convegni saranno dei coffee break dilatati. Solo così avranno maggiore efficienza ed efficacia. Il suo metodo cercherà poi di ricreare l’informalità della situazione del coffee break attraverso un basso grado di formalizzazione del metodo. Userà poche regole (4 principi, 2 metafore e 1 legge) ed un facilitatore a scomparsa, ovvero un facilitatore che sarà attivo solo in fase di start up del processo ed in fase di chiusura, rendendo così possibile la creazione di momenti di auto-organizzazione.

La semplicità del metodo fa la sua fortuna, sia in termini di apprendimento che di gestione.
Nel dettaglio, i 4 principi riguardano la modalità di selezione dei partecipanti (“Chiunque venga è la persona giusta”); l’efficacia o l’orientamento valutativo del processo di partecipazione (“Qualsiasi cosa accada è l’unica che poteva accadere”); e la programmazione dell’agenda (“In qualsiasi momento l’OST cominci, è il momento giusto”; e “Quando è finita è finita”).
La legge, invece, innesca una sorta di captatio benevolentia o di istituzionalizzazione dell’utilità (prosociale) del singolo (“se ti accorgi che non stai né imparando né contribuendo alle attività, alzati e spostati in un luogo in cui puoi essere più produttivo”).
La legge legittima anche l’autogestione ed evita l’etichettamento di comportamenti devianti o socialmente sanzionati, supportata dalle metafore, che potremmo definire una sorta di catalogazione della pluralità di comportamenti che possono essere messi in campo: il “bombo”, per indicare persona rumorosa che accende il conflitto; la “farfalla”, persona dolce che rende il clima pacifico; la giraffa, tipica trasposizione dei curiosi che vengono lì solo per vedere senza partecipare alle discussioni; o la mosca, fastidiosa e forse inutile. Le metafore, poi, sono anche occasioni per coinvolgere i partecipanti ad inventarne di nuove, creando consenso, interiorizzazione e fidelizzazione al metodo.
Ma tutto il metodo è una grande macchina per il gioco ed il coinvolgimento. Catturare consenso e lascia aperti spiragli di conquista delle regole, senza minacciare l’efficacia o il funzionamento della tecnica-metodo (Garramone, Aicardi, 2010).

4. Due occasioni di partecipazione: pianificazione e formazione

Infine, due impieghi della partecipazione possono mostrare la grande variabilità e trasversalità del concetto stesso. Una di queste è la pianificazione. La progettazione partecipata attiva già in esperienze comunitarie del dopoguerra, si è andata sempre più consolidando a partire dagli anni sessanta (Garramone, 2007) per diventare negli anni novanta armamentario dei programmi complessi e di tutta la costruzione di politiche pubbliche urbane stile Agende 21 Locali (Mattiazzi et al., 2017).

La partecipazione porta così contenuti, consenso, valutazione delle alternative ed implementazione dei piani. Diviene anche occasione di apprendimento collettivo e capacity building tanto dei destinatari quanto dei tecnici incaricati dei piani stessi. E sull’aspetto della formazione occorre soffermarsi anche per considerare l’uso del concetto in altri ambiti quali quelli organizzativi e di management, dove la partecipazione diviene strumento di vero e proprio di apprendimento organizzativo e di empowerment collettivo.

 

Bibliografia essenziale

Garramone V., Aicardi M. (a cura di) (2010), Paradise l’OST? Spunti per l’uso e l’analisi dell’Open Space Technology, Franco Angeli, Milano.
Garramone V., Aicardi M. (a cura di) (2011), Democrazia partecipata ed Electronic Town Meeting. Incontri ravvicinati del terzo tipo, Franco Angeli, Milano.
Garramone V. (2007), L’intervista aperta, le immagini di una città e la voce degli invisibili che si muovono a Potenza, Consiglio Regionale della Basilicata (scaricabile al sito http://consiglio.basilicata.it/consiglioinforma/detail.jsp?otype=1140&id=100490&typePub=100241).
Mattiazzi G., Garramone V., Lancerin L., Francesco Musco F. (2017), “Partecipazione pubblica in Veneto: verso una tecnologia dei processi decisionali”, Economia e Società Regionale, XXXV (1), pp. 81-98.
Verba S., Nie J.(1972), Participation in America. Political democracy and social equality, Harper & Row, New York.
Kuhn, T. (1969), La struttura delle rivoluzioni scientifiche, Einaudi, Torino, traduzione A. Carugo (1° ed. originale: The Structure of Scientific Revolutions, 1962, The University of Chicago).
Bobbio, L. (2002), “Le arene deliberative”, Rivista Italiana di Politiche Pubbliche, 3, pp. 5-29.
Sclavi M. (2011), “La trasformazione dei conflitti. Disciplina accademica sui generis e sapere della vita quotidiana”, Riflessioni Sistemiche, n.4, pp. 114-24.
Owen H. (2008), Open Space Technology. Guida all’uso, Genius Loci editore, Milano, traduzione G. de Luzenberger (1° ed. originale: Open Space Technology: A Use’'s Guide, 1992, Berrett-Koehler, Oakland).

 

Premessa

In questo articolo utilizzerò il termine formazione per indicare le attività che hanno come obiettivo la crescita di conoscenze, competenze, capacità delle persone, soprattutto nell’ambito delle soft skill e il termine facilitazione per indicare le attività che hanno come obiettivo aiutare i gruppi a trovare soluzioni condivise, a condividere le proprie conoscenze, competenze. Il docente diventa: formatore quando ha dei contenuti da trasferire, facilitatore quando presidia il processo della comunicazione, della condivisione.
La facilitazione, in quanto strumento che permette ai gruppi di far emergere le proprie conoscenze, sia quelle dichiarate, che quelle implicite e più nascoste, può essere di valido aiuto nei percorsi di formazione.

Utilizzando le metodologie facilitative in un percorso formativo si possono raggiungere gli obiettivi didattici in maniera più coinvolgente e valorizzando al massimo il contributo delle persone in aula. Questo permette ai partecipanti di sentirsi protagonisti del percorso e non solamente spettatori passivi. Per cercare di comprendere meglio cosa sia possibile fare, e come, scomporrò schematicamente il percorso formativo in tre momenti ed indicherò per ognuno il possibile utilizzo delle tecniche facilitative:

  • all’inizio del percorso per far emergere le conoscenze che il gruppo ha al suo interno (una sorta di “analisi dei bisogni” realizzata in aula);
  • durante il percorso formativo per far prendere consapevolezza al gruppo delle sue conoscenze, sia quelle precedenti al momento formativo che quelle apprese durante il percorso;
  • alla fine del percorso formativo per fissare i concetti che sono stati trattati in aula.

Per ognuno di questi punti farò un esempio, ovviamente non esaustivo, di cosa sia possibile fare.

All’inizio del percorso

Il momento iniziale di un corso è sempre un momento “delicato”.
All’inizio del percorso le persone non sempre si conoscono e, anche quando si conoscono, ognuno tende ad assumere un comportamento coerente con le attese che il gruppo ha nei suoi confronti.
Il momento formativo è momento di riflessione rispetto ai comportamenti di ruolo e, a volte (penso ai corsi sul cambiamento, sulla comunicazione interpersonale, sulla gestione del gruppo, ecc.) anche sui comportamenti della persona tout court; riflessione che può portare a dei significativi insight del partecipante rispetto ad alcune sue dinamiche.

Kant esemplifica il nostro orientarci nel pensiero, facendo questo esempio: “Nell’oscurità sono in grado di orientarmi in una stanza a me nota toccando un unico oggetto di cui ricordo la posizione. Ma è chiaro che in questo caso mi giovo esclusivamente della facoltà di determinare le posizioni in base ad un criterio di distinzione soggettivo, dal momento che non vedo affatto gli oggetti di cui devo determinare la posizione” (1) . Riprendendo la metafora kantiana, una significativa riflessione può portare anche a spostare quei mobili e, conseguentemente, a doversi ri-orientare all’interno del proprio schema di pensiero.

In questo contesto, quale il vantaggio nell’utilizzo di una tecnica facilitativa?
Permette ai partecipanti di potersi esprimere senza doversi mettere in gioco personalmente; aiuta a “scoprire le carte”, favorendo l’espressione del vissuto e delle percezioni individuali e di gruppo; permette un confronto non pericoloso.
Un esempio di cosa si potrebbe fare. Dividere il gruppo d’aula in piccoli sotto gruppi; chiedere ad ogni sottogruppo di scrivere le parole chiave relative al tema su dei post-it grandi e posizionarle sulla lavagna a fogli mobili. Si possono utilizzare dei post-it con colori differenti per ogni gruppo di lavoro.
Tornati in plenaria i sottogruppi presenteranno il proprio lavoro. Dopo la presentazione il docente/facilitatore raggrupperà le parole utilizzate nei post-it in aree omogenee. Il cluster si realizzerà attraverso una fase di parroting, in cui il docente/facilitatore si assicurerà che tutti i partecipanti siano d’accordo sul significato delle parole presenti sulla lavagna a fogli mobili. In questa fase non è necessario cercare un accordo sui contenuti emersi, ma solamente fare in modo che tutti abbiano esattamente compreso cosa gli altri gruppi intendevano utilizzando quelle parole. Condiviso il significato si chiede di raggruppare queste in aree omogenee e di dargli un titolo.
I cluster emersi evidenziano le conoscenze e le aree di approfondimento che il gruppo riconosce come proprie. Si può utilizzare questo lavoro introduttivo come base per tarare il corso sulle esigenze specifiche dei partecipanti presenti, pur mantenendo intatta la struttura e l’organizzazione dello stesso.

Durante il percorso formativo

Inserire momenti facilitati all’interno del percorso formativo “spezza” la fatica della formazione.
La facilitazione si presta molto ad essere “gamificata”, soprattutto se utilizziamo metodi di facilitazione visuale.
Durante il percorso formativo si possono prevedere dei momenti, o un momento, in cui si fa il “punto nave” insieme ai partecipanti, per vedere dove si è arrivati e cosa c’è bisogno di riprendere per chiarificare ed approfondire ulteriormente. Normalmente c’è, nella giornata d’aula, uno o più momenti in cui ci si ferma e si pongono le domande: è tutto chiaro? C’è qualche argomento che dobbiamo riprendere? Ci sono domande in sospeso?
Se c’è qualche partecipante che ha dei dubbi solitamente prende la parola e li esprime (sto dando per scontato che il docente abbia creato un clima d’aula tale per cui le persone si sentano libere di intervenire). Può darsi che qualcun altro, un poco più timido, tenda a tenere per se le proprie perplessità e a non esprimerle o ad esprimerle alla fine del corso stesso, quando il tempo non ci permette di essere esaustivi come vorremmo.

Come ovviare e “gamificare” questo momento? Si prepara un cartellone sul quale si disegna una figura con la quale intendiamo rappresentare il ruolo ricoperto dalle persone in aula. Si predispongono dei fogli sui quali si chiede di indicare di posizionare gli ostacoli che si incontrano nello svolgimento del lavoro e gli strumenti che mettono in condizione di superare questi ostacoli nel migliore dei modi. Quando si realizza il lavoro sugli strumenti, si chiede di evidenziare se e come questi si siano modificati a seguito dell’attività di formazione.
Alla fine del lavoro avremo un tabellone che, appeso su una parete dell’aula, rimarrà come visualizzazione di quanto esperito fino a quel momento e potrà essere utilmente implementato durante la successiva attività formativa, mantenendo traccia del lavoro mano a mano che si avanza nel percorso.

Alla fine del percorso formativo

Chiudendo il percorso si ha bisogno di riassumere i contenuti trattati durante il corso; gestire il distacco emotivo dei partecipanti, soprattutto se si è creato un buon clima di gruppo, che ha coinvolto non solo a livello cognitivo ma anche a livello emotivo le persone. È anche opportuno avere un clima finale di leggerezza e gioco, per evitare di avere un effetto alone negativo determinato da chiusure troppo brusche.

Una possibile tecnica facilitativa utilizzabile. Realizzare un grande cartellone da appendere ad una parete con sopra disegnata una strada che rappresenti metaforicamente quanto il gruppo ha realizzato dall’inizio del percorso a questo momento. Si può chiedere ai partecipanti, in sotto gruppi o tutti insieme, di aggiungere gli elementi emersi durante il corso. Si chiederà di lavorare metaforicamente. È possibile scrivere, disegnare, attaccare delle foto; bisogna lasciare la massima libertà di espressione. Il focus sarà sicuramente sui contenuti del corso, ma bisogna lasciare spazio anche all’espressione di quanto emerso nelle relazioni fra i partecipanti. Qualcuno potrebbe disegnare all’inizio della strada delle persone che viaggiano da sole e alla fine tutte con la stessa maglietta come un gruppo o una squadra. Qualcun altro potrebbe disegnare lungo la strada dei sassi, o dei muri, che possono rappresentare le difficoltà incontrate. Qualcuno potrebbe mettere dei cartelli, con sopra le parole significative di quanto avvenuto durante il percorso. Alla fine della strada potrebbero scrivere i concetti più “forti”, creando una valigetta virtuale che ognuno si possa portare al suo rientro nel luogo di lavoro.
Lasciamo il gruppo libero e fidiamoci della sua capacità creativa. È opportuno fare una fotografia dei partecipanti con il cartellone alle loro spalle e poi spedirla a tutti.

Alcune ultime considerazioni

Le facilitazioni proposte in questo articolo hanno un valore puramente esemplificativo.
La base principale per realizzare una buona facilitazione è una corretta progettazione. Ancora maggiore attenzione si deve porre quando inseriamo una tecnica facilitativa all’interno di un percorso di formazione, per evitare che il passaggio da una all’altra venga vissuto come confuso. Bisogna avere molto chiari i motivi che spingono ad utilizzare questo tipo di metodologia, che richiede una attenzione differente rispetto al momento formativo.

Quando si utilizza la facilitazione il “docente” è, in realtà, un consulente di processo rispetto alla modalità che il gruppo utilizza nel confrontarsi per arrivare al risultato richiesto. L’approfondimento formativo diventa un momento conseguente al lavoro svolto dai partecipanti.
Nel momento in cui si realizzano i cartelloni, che bisogna preparare prima e portare in aula già pronti, è buona norma fare delle fotografie, sia del cartellone che del gruppo al lavoro e del gruppo davanti al cartellone finito. Alla fine del percorso queste fotografie verranno spedite ai partecipanti. Questo rafforza quanto già detto sull’aspetto progettuale, sia a livello cognitivo che di realizzazione dei materiali. È un bel ricordo del momento formativo e di rinforzo di quanto appreso.

Quali le possibili controindicazioni all’utilizzo di queste metodologie?
La controindicazione maggiore è il tempo. Le metodologie facilitative richiedono tempo per essere utilizzate e, in periodi in cui si tende a diminuire il tempo dedicato alla formazione chiedendo corsi sempre più compressi, può sembrare controproducente inserire esercitazioni che costringono ad ampliare lo spazio dedicato alla formazione. Per ridurre al minimo il tempo è necessaria una corretta progettazione, come già più volte sottolineato.

L’utilizzo di queste metodologie permette di rendere ludico il momento apprenditivo, e sappiamo che quando l’apprendimento avviene giocando, agganciando un’emozione positiva a quanto si sta sperimentando, rimane maggiormente impresso.
I vantaggi che si ottengono sono sicuramente maggiori delle difficoltà che si possono incontrare.

Le tecniche facilitative rendono le persone protagoniste, non sono più solamente discenti a cui viene spiegato qualcosa, ma partecipano attivamente alla costruzione di un sapere condiviso. Il docente è, nell’ottica dell’andragogia così come magistralmente spiegato da Malcom Knowles , un primus inter pares al servizio del gruppo, che porta la sua competenza della materia per aiutare il gruppo stesso ad implementare la propria conoscenza e, soprattutto, per aiutare le persone ad utilizzare quei comportamenti che le aiuteranno a lavorare e, possibilmente, a vivere meglio.

(1) Immanuel Kant, Che cosa significa orientarsi nel pensiero, Adelphi Editore - pag. 48, 49

Durante gli anni ’60, la comunità professionale degli operatori della cooperazione internazionale per lo sviluppo si è posta questa domanda: “Perché molto spesso gli interventi, i progetti finanziati dai Paesi donatori non riescono a generare un vero e duraturo sviluppo?”.  Era ed è una domanda “da un milione di dollari”, tuttavia se vogliamo rimanere al livello tecnico delle metodologie di progettazione, la risposta, valida ancora oggi, è che “il punto di vista adottato nella fase della progettazione è quello del Paese donatore, senza che si tengano in debito conto le esigenze, i problemi e le “vision” percepiti ed espressi dalle controparti locali e dai beneficiari finali”.
La soluzione fu di elaborare, soprattutto ad opera della Agenzia nazionale di cooperazione allo sviluppo tedesca GTZ (oggi ITZ),  una metodologia di progettazione (GOPP, Goal Oriented Project Planning, progettazione per obiettivi in italiano) che ribaltasse la prassi tradizionale secondo cui il progetto di sviluppo veniva ideato e scritto da un esperto della materia ma che permettesse di impostare il progetto sin dall’inizio sulla base dei problemi, bisogni, e istanze dei beneficiari.
Questo nuovo approccio mira a elevare la qualità dei progetti e degli interventi di sviluppo, migliorandone:
•    la pertinenza, e cioè l’aderenza dei progetti ai problemi reali e quotidiani dei beneficiari finali;
•    la coerenza interna, e cioè la reale capacità dei progetti di raggiungere un determinato risultato mettendo in campo adeguate risorse;
•    la sostenibilità, ovvero la capacità dei progetti di dare vita a meccanismi virtuosi che producano uno sviluppo “autogenerato” senza ricorrere a ulteriori finanziamenti “esogeni”.
Dal punto di vista operativo, la metodologia GOPP prevede che stakeholders, beneficiari e altri “attori-chiave” si riuniscano in un incontro di lavoro (identification workshop) nel quale, assistiti da un facilitatore esperto del metodo ma neutrale rispetto ai contenuti, definiscono in modo chiaro e soprattutto condiviso le caratteristiche fondamentali di un progetto di sviluppo nel loro ambito, settore o territorio. Il workshop GOPP dura circa 2/3 giornate e il numero massimo di partecipanti è 20.

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Il funzionamento del processo decisionale nel GOPP è per consenso: il facilitatore assicura a ogni attore-stakeholder lo stesso peso in termini di contributo al lavoro di gruppo e alla discussione e le decisioni finali devono costruirsi col consenso di tutti i soggetti partecipanti.
Il percorso di lavoro previsto dalla metodologia GOPP si articola in due fasi:

  • la fase di analisi
  • la fase di progettazione

Nella prima, gli attori-chiave presenti sono chiamati in primo luogo a rendere espliciti da un lato le risorse e i contributi che loro stessi possono offrire al progetto (es. capacità di mobilitazione dei beneficiari, disponibilità di locali e strutture, informazioni, fondi, know-how specifico ecc.) e, dall’altro, l’interesse che li muove a sostenerlo e impegnarcisi.

In fase di analisi l’operazione fondamentale che i partecipanti compiono con l’ausilio del facilitatore, e che determina importanti implicazioni per le successive scelte progettuali, è l’analisi del contesto o del settore o del territorio, che il GOPP definisce più precisamente come Analisi dei Problemi.
In generale il problema principale è “dato” (elevata obesità infantile, inquinamento delle falde acquifere, disoccupazione giovanile, scarso sviluppo turistico, tanto per fare degli esempi) e il lavoro dei partecipanti è identificare le cause di questo problema articolandole in un diagramma di causa-effetto denominato Albero dei Problemi.
L’approccio “per problemi” dovrebbe garantire una maggiore aderenza del progetto ai veri problemi dei beneficiari o del territorio in cui si sta progettando e una maggiore possibilità di risolverli.
Un esempio di Albero dei Problemi, immaginando un progetto sull’obesità infantile, è questo:

 

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Nella fase di progettazione, attori-chiave e stakeholders, sulla base del risultato dell’analisi (Albero degli Obiettivi) e sempre assistiti dal facilitatore, definiscono in modo condiviso gli elementi fondamentali del progetto utilizzando lo strumento del Quadro Logico (1).

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Il Quadro Logico aiuta a definire in maniera chiara:

  • la Logica di Intervento del progetto, vale a dire la maniera con cui verrà raggiunto l’obiettivo principale del progetto, che dovrebbe sempre descrivere un miglioramento il più possibile reale e anche tangibile per i beneficiari finali. Il Quadro Logico prevede che tale obiettivo sia ottenuto dai beneficiari grazie ai servizi (competenze, informazioni, mobilità, accesso al credito o a servizi sanitari ecc.) che loro ricevono dal progetto (Risultati) e che per fornire tali servizi sia necessario predisporre specifiche Attività;
  • gli Indicatori (Indicatori Oggettivamente Verificabili), ovvero dati empirici osservabili nella realtà presso specifiche Fonti di Verifica che dimostrino in modo il più possibile oggettivo che quell’Obiettivo o Risultato è stato raggiunto o che quell’Attività è stata realizzata;
  • le Ipotesi, e cioè le condizione esterne al progetto che tuttavia contribuiscono al suo successo.

Un esempio di Quadro Logico, sempre sul tema dell’obesità infantile, è riportato nella fig. 1.

Il facilitatore GOPP mette in campo diversi fattori per la buona riuscita di un workshop:

  • neutralità; l’assioma su cui si basa il “contratto” tra i partecipanti e il facilitatore è la sua indipendenza e “distanza” dagli interessi in gioco:
  • gestione della discussione: in un workshop GOPP il facilitatore usa tecniche di comunicazione interpersonale (parroting, paraphrasing, ascolto attivo ecc.) finalizzate a fare sì che i partecipanti si comprendano efficacemente tra loro, “educandoli” di fatto al rispetto delle opinioni altrui;
  • visualizzazione; il lavoro di progettazione è costantemente visualizzato su un tabellone dove le cards scritte dai partecipanti sono apposte per creare i vari diagrammi schemi della metodologia GOPP;
  • gestione dello spazio: i partecipanti siedono a forma di ferro di cavallo di fronte al facilitatore, il quale lavora in piedi e fa uso di un appropriato linguaggio del corpo per stimolare e coinvolgere i partecipanti.

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La metodologia GOPP è divenuta, a partire dagli anni ’60, sempre più uno standard di riferimento nel settore della cooperazione allo sviluppo. Questo approccio, che assembla la partecipazione dei beneficiari e l’uso di strumenti strutturati, è stato adottato da numerose Agenzie nazionali di cooperazione allo sviluppo (oltre alla già citata GTZ la danese Danida, la svedese Sida e la norvegese Norad) e da alcune Agenzie dell’ONU quali FAO e UNIDO con il nome di LFA Logical Framework Approach, intendendo con questo un insieme di concetti e di strumenti che, nella gestione di programmi e di interventi di sviluppo, offrisse questi vantaggi:

  • attenzione ai beneficiari; le modalità partecipative di applicazione del GOPP e i suoi stessi strumenti (in primis il Quadro Logico) inducono i gruppi di progettazione a “ragionare e a parlare dal punto di vista dei beneficiari”;
  • linguaggio comune; nella babele dei linguaggi del mondo della progettazione, il Quadro Logico è apparso subito come uno strumento che, ancorando i propri termini tecnici a precise fasi o elementi del progetto, favorisse l’adozione di un linguaggio comune tra tutti gli operatori che ai diversi livelli si occupano dei progetti di sviluppo (gestori dei programmi presso gli enti finanziatori, progettisti, valutatori ecc.)
  • valutazione più attenta dei risultati e degli impatti degli interventi; la verifica del successo dei progetti tramite l’uso di indicatori oggettivi ha lo scopo di rendere meno soggettivo il lavoro di valutazione finale.

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Nei decenni successivi, in particolare da quando la Commissione europea ha reso pienamente operativa la Direzione Generale Cooperazione allo sviluppo (EuropeAid), lo stesso approccio è stato adottato in ambito comunitario prima da questa e in seguito anche da altre Direzioni Generali, sebbene con modalità e intensità variabili (DG Ambiente, DG Lavoro e affari Sociali, DG Istruzione, DG PMI).
Nella Commissione europea questo approccio è stato denominato PCM, Project Cycle Management (Gestione del Ciclo del Progetto) e più recentemente PPCM, Programme and Project Cycle Management, e poi ancora RBM, Results Based Management (Gestione orientata ai risultati). E’ importante chiarire, anche per spiegare l’acronimo PCM riferito alla gestione del ciclo del progetto, che PCM (o RBM) costituisce un approccio complessivo alla gestione di programmi e di progetti che applica strumenti diversi in tutte le fasi del loro ciclo di vita (programmazione, progettazione, realizzazione, valutazione) e non solo in quella di progettazione, dove si applica il metodo GOPP. Essendo e rimanendo tuttavia la metodologia GOPP lo strumento più utilizzato e conosciuto tra quelli del PCM, i due termini spesso sono usati come sinonimi (“abbiamo progettato con il PCM”).
Semmai, è sorprendente costatare come l’approccio PCM/GOPP resti ancora l’unico metodo strutturato di progettazione nell’ambito dei fondi pubblici.

A più di 50 anni dalla sua nascita, è difficile fare un bilancio dell’applicazione del GOPP nel settore dei fondi pubblici per lo sviluppo. Certamente il metodo ha denotato alcuni limiti, soprattutto dal punto di vista della sua effettiva attuazione come metodo partecipativo: la numerosità del gruppo di lavoro (massimo 20 persone) restringe il campo di applicazione del GOPP ad ambiti circoscritti; la relativa lunghezza di tutto il procedimento (2/3 giornate di lavoro) rende oneroso l’impegno di progettazione soprattutto se il finanziamento al progetto non è assicurato; il suo approccio “per problemi” a 360° lo rende sovradimensionato nel caso di progetti di fatto già incentrati su elementi di natura soft, intangibile o trasversale.
Il valore aggiunto dell’approccio PCM/GOPP è stato ed è di offrire agli addetti ai lavori, a tutti i livelli, un quadro di riferimento condiviso per una riflessione più strutturata e meno episodica sulla qualità degli investimenti pubblici per lo sviluppo.

Fig. 1 Il Quadro Logico del nostro esempio

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(1) Nel 2015 la Direzione Generale Cooperazione allo Sviluppo della Commissione europea ha diffuso una nuova versione del Quadro Logico, che differisce da quella tradizionale proposta in questo articolo per due aspetti: omette il livello degli Obiettivi Generali e introduce un nuovo livello per i Prodotti (outputs, deliverables).

Bibliografia essenziale

European Commission, Aid Delivery Methods, Project Cycle Management Guidelines, Volume I, Marzo 2004.
Formez, Project Cycle Management, Manuale per la formazione, Strumenti Formez n. 04, Marzo 2002.
Bussi, Federico, Progettare in partenariato, Guida alla conduzione di gruppi di lavoro con il metodo GOPP, F. Angeli, Milano, 2001.
Stroppiana, Andrea, Progettare in contesti difficili, Una nuova lettura del Quadro Logico, F. Angeli, Milano, 2009.
Santos, Rui Miguel, Project Cycle Mangement and the Development Aid Industry.

Risorse web

Projects  for change!, Gruppo di discussione Linkedin dedicato a professionisti che ai diversi livelli utilizzano l’approccio PCM/GOPP
https://www.linkedin.com/groups/1578607
LFA Workshop Moderators, Gruppo di discussione Linkedin dedicato ai facilitatori di workshop GOPP
https://www.linkedin.com/groups/2119404

L’Art of Hosting è una metodologia altamente efficace per sfruttare la saggezza collettiva e la capacità di auto-organizzazione di gruppi di qualsiasi dimensione.
Sulla base dell'assunto che le persone diano la propria energia e prestino le proprie risorse a ciò che conta di più - in un lavoro come nella vita -, l'Art of Hosting mescola una serie di potenti processi di conversazione per invitare le persone a intervenire e affrontare le sfide che si presentano loro. Si focalizza, quindi, sull’invito a partecipare a conversazioni strategiche come driver per lo sviluppo e il cambiamento.

Più che una di serie di metodi, qui parliamo di una pratica. La chiamiamo l'Art of Hosting, perché è un'arte che ci fa diventare abili nell'aiutare noi stessi e gli altri a lavorare bene insieme, soprattutto in questi tempi di crescente complessità. Parliamo di 'hosting', perché ciò che viene offerto, ‘ospitato’, qui non è una tipica facilitazione o la moderazione di una sessione di lavoro. Qui si dà massima attenzione e cura a tutti gli aspetti del lavoro delle persone, intendendo aiutarli a svolgere con successo il lavoro comune, proprio come fa ogni persona che, accogliendo gli ospiti, assicura loro di avere tutto il necessario per rendere piacevole e feconda la loro visita.

L'Art of hosting conversations that matter, prende in considerazione l'intero processo - tutti i preparativi prima che i partecipanti si riuniscano, cosa succede mentre lavorano insieme e come i risultati della loro conversazione - il ‘raccolto’ (gathering) - sostengono passi successivi coerenti con il loro scopo e il loro contesto.

L'hosting è un modello e una pratica che ci permette di incontrare la nostra umanità in noi stessi e in ciascun altro - al contrario che cercare di essere macchine impersonali, quando ci incontriamo. E’ qualcosa che riguarda il diventare esperti su come promuovere relazioni, come alimentare la crescita e lo sviluppo. L'Art of Hosting, riunendo un insieme sciolto di strumenti, mappe, modelli e pratiche favorisce il pensare l'’intero’. Il dialogo è utilizzato per lavorare con la diversità per creare soluzioni emergenti, per mantenere confortevolmente i gruppi e le comunità nell'incertezza e nel timore del non sapere, per darsi il tempo di concordare, prototipare e progettare azioni sagge.

Si tratta di pratiche che abbracciano la complessità, sostengono la leadership individuale e collettiva e la resilienza in tempi di cambiamento, incertezza e paura. Alcune di loro vengono percepite come ‘nuove’quando invece, spesso, sono molto antiche: risalgono a quando abbiamo scoperto il fuoco, abbiamo cominciato a riunirci in cerchio e a formare i sistemi sociali. Come ha scritto Christina Baldwin: "Il cerchio è stato il cambiamento di paradigma alle fondamenta della nostra evoluzione umana e la conversazione collaborativa è il cambiamento paradigmatico che impedirà la nostra estinzione".

L'Art of Hosting lavora con una vasta gamma di metodi collaborativi - come Circle, World Café, Appreciative Inquiry, Open Space Technology, Pro Action Café, Storytelling e altro ancora. Ciascun professionista può adattare l'approccio al contesto e allo scopo.

Non potendo illustrare tutti i metodi citati, qui dedicheremo qualche parola al World Cafè e al Pro Action Cafè, rimandando all’articolo di Vito Garramone in questo stesso numero per l’Open Space Tecnology e immaginando più noti gli altri metodi citati.

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Cos'è, quindi, il World Café? E’ un metodo semplice per connettere i diversi modi di guardare a un determinato tema e sviluppare un pensiero comune più ampio e sfaccettato di quello che ciascuno singolarmente può avere. E' un metodo 'emerso' nel 1995, all'interno di un piccolo gruppo di uomini e donne di business e professori universitari, che si incontravano a casa di Juanita Brown e David Isaacs nella Mill Valley in California e che è rapidamente diventato un approccio, diffuso in tutto il mondo tra decine di migliaia di persone, che viene utilizzato per coinvolgere gruppi piccoli, grandi o grandissimi di persone, in discussioni che riguardano profondamente la vita di una comunità, o di un gran numero dei suoi membri, consentendo a tutti di partecipare portando il proprio contributo.

Il metodo del World Café è stato creato, infatti, per rispondere in maniera creativa e concreta principalmente a due domande fondamentali:

  • come possiamo migliorare la nostra capacità di parlare e pensare insieme in maniera più profonda sui temi più critici che la nostra collettività si trova ad affrontare?
  • come possiamo avere accesso all’intelligenza collettiva e alla saggezza necessarie per creare o percorrere le nuove strade che si aprono?

Presupposti del World Café sono:

  • la convinzione e la fiducia che tutte le persone abbiano già, dentro di loro, la saggezza e la creatività per affrontare anche le sfide più difficili
  • la consapevolezza che le conversazioni sono il modo più naturale attraverso il quale le persone scoprono cosa sanno e lo scambiano con gli altri e che, in questo processo, si crea nuova conoscenza per l’intera comunità o organizzazione
  • la creazione di uno spazio accogliente dà sicurezza e incoraggia la conversazione. Quando le persone sono a proprio agio pensano, ascoltano e parlano nel modo più creativo.

La principale caratteristica del World Café, quindi,  è quella di essere un 'contenitore' molto curato, un ambiente informale in cui le persone sono invitate a prendere spontaneamente parte ad una conversazione, aggregandosi in piccoli gruppi variabili e sollecitati con opportune domande, a dare il proprio contributo condividendo idee e riflessioni su un dato argomento.

Uno degli elementi realmente in grado di fare la differenza, pertanto, è la qualità dell’accoglienza. Per questo il facilitatore deve aver cura di trovare e allestire uno spazio che faccia sentire i partecipanti a proprio agio, in un clima in cui possano esprimersi liberamente e che stimoli il fluire dei loro pensieri. Anche i dettagli fisici dell’ambiente - l’arredamento, i colori, la disposizione degli oggetti – quindi, rivestono un ruolo non secondario. Tutto viene accuratamente valutato per creare la giusta atmosfera.

Il World Café è soprattutto un esercizio di esplorazione e di analisi di tematiche importanti con l’intenzione di arrivare alla 'scoperta' di proposte e soluzioni efficaci attraverso la contaminazione reciproca di idee, esperienze, riflessioni.
Fondamentale è che i partecipanti abbiano subito molto chiaro il motivo e la finalità della conversazione in cui saranno coinvolti. Condividere il 'perché' si è lì insieme è la base di partenza della condivisione.

Nella pratica dialogica - in una condizione di giocosa serenità e di confronto aperto e non giudicante - l’apporto di ognuno è determinante per pervenire, attraverso la combinazione dei contributi di tutti i partecipanti, a un pensiero 'nuovo' frutto del lavoro 'comune'.
La domanda è uno strumento centrale e il facilitatore avrà cura di formulare quelle più opportune affinché il dialogo possa essere profondamente generativo.

Per favorire la più ampia connessione tra le persone, la trasmissione di idee viene agevolata anche attraverso il movimento nello spazio e l’aggregazione reiterata in piccoli gruppi - 'tavoli' - diversi nel corso dell’incontro. Una delle peculiarità del World Café è, infatti, quella prevedere tre diversi round di conversazione a seguito di una domanda e di cambiare tavolo - e quindi interlocutori - a ogni domanda. In questo modo ciascuna persona presente si arricchisce delle riflessioni di un gran numero di altri partecipanti pur intrattenendo singole conversazioni in gruppi molto piccoli. In essi, proprio in virtù della dimensione, lo scambio diventa molto semplice ed effettivo.

In ciascun tavolo, un ruolo cruciale viene svolto da uno dei partecipanti alla prima conversazione che si mette al servizio degli altri accettando di essere l’ 'host del tavolo'. E’ l’unico che non cambia tavolo, raccogliendo, in tal modo, una gran varietà di punti di vista. Accogliendo, di volta in volta, i nuovi venuti, sintetizza loro quanto emerso dalla conversazione precedente favorendo così la condivisione tra tutti i partecipanti che, riconoscendosi come parte di un 'tutto', si influenzano reciprocamente facendo fluire il dialogo.

L’host, inoltre, ha anche il compito di incoraggiare i partecipanti a entrare nella conversazione, sempre nel pieno rispetto della volontà di ognuno di farlo e in quale misura. Il tavolo, poi, può essere dotato di alcuni particolari 'dispositivi' - per la gestione del tempo, delle obiezioni, della partecipazione - che agevolano l’attività.
Grazie alla pratica costante dell’ascolto condiviso, durante la quale emerge un’abbondanza riflessioni sulle tematiche scelte, si realizza una connessione di alto livello tra tutti e dopo alcune fasi di conversazione, ciascuna sollecitata da una buona domanda, il gruppo è pronto per una sintesi di quanto emerso dai diversi 'tavoli' e per un dialogo, realmente partecipato, che lo coinvolga nel suo insieme.

Il Pro Action Café, invece, è una miscela di due metodi: World Café e Open Space Technology. E’ stata ideata da Rainer von Leoprechting e Ria Baeck a Bruxelles per lavorare con gruppi della Commissione Europea.
Come processo conversazionale, il Pro Action Café è una metodologia innovativa collettiva, per ‘ospitare’ conversazioni su questioni e progetti che riguardano le persone che partecipano.
Queste conversazioni si collegano e si costruiscono l'una sull'altra mentre i partecipanti si muovono tra i tavoli generando una spontanea cross-impollination.
In tal modo ci si offre reciprocamente nuove viste e nuovi approfondimenti sui temi e sui problemi che sono sentiti  come più importanti nella propria vita, nel lavoro, nelle organizzazioni e comunità.

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Come processo, il Pro Action Café evoca e rende visibile l'intelligenza collettiva di qualsiasi gruppo, aumentando così la capacità delle persone di agire in modo efficace nel perseguimento del proprio obiettivo o nella realizzazione del proprio progetto.
Fondamentale, per la buona riuscita di un Pro Action Café è che ciascun ‘case giver’ – la persona che ospiterà al suo tavolo la conversazione sulla questione o il progetto che le sta a cuore – abbia molto chiaro qual è il tema su cui vuole effettuare un approfondimento, attraverso la conversazione con i partecipanti che si avvicenderanno al suo tavolo, e sia in grado di esporlo con chiarezza in non più di 2 minuti nella presentazione in plenaria dei diversi tavoli che introdurrà la sessione di lavoro in piccoli gruppi.
La presentazione è cruciale perché al tavolo arrivino le persone realmente interessate e utili e per questo va adeguatamente preparata.

Il Pro Action Cafè si propone come una metodologia tesa a costruire un ‘ponte creativo’ tra i soggetti portatori di un'idea (Case giver/Host) e i soggetti sensibili al tema proposto (partecipanti).
Ogni Host,  dopo aver proposto il proprio progetto a tutti i partecipanti in plenaria, siederà a un tavolo al quale lo raggiungeranno - per 3 round di conversazione e cambiando tavolo alla fine di ogni round – i partecipanti interessati al suo progetto/questione  e/o che ritengono di avere un contributo utile da portare e che, pertanto, dialogheranno  con l'Host e tra loro in maniera interattiva e informale.
La modalità ‘conversazione’ consente di condividere le difficoltà nello sviluppo di un progetto, di mettere al vaglio delle idee, di avere uno sguardo più ampio e ‘vergine’ sul progetto, di ricevere spunti creativi e di soluzione  ai problemi , ‘mettendo al lavoro’ un'intelligenza collettiva diversificata e orientata all'azione.

La metodologia, a differenza che nel World Café dove le domande sono pensate ad hoc per quella specifica conversazione, prevede che i tre round siano dedicati a rispondere a domande fisse. Queste sono:

  1. Qual è la finalità, l’obiettivo, la motivazione profonda che dà senso/sostiene l’idea/progetto? Ogni partecipante è invitato a sollecitare l'Host del tavolo a esplicitare ( e quindi a riflettere più profondamente su) quale sia il significato più profondo o quale il senso più generale della questione e cosa, in essa, lo ‘interroghi’
  2. Cosa manca (cosa renderebbe il quadro più completo, quali sono prospettive o opzioni non ancora considerate, ecc.)? Una domanda di scoperta una volta che la ricerca è stata ridefinita, per far emergere cosa può rendere l'immagine più completa
  3. Quale potrebbe essere lo step successivo? Come implementare il progetto?  Il terzo turno è per gli host il momento di consolidare i loro apprendimenti per procedere verso l’azione - Cosa ho imparato? Quali passi successivi intraprenderò? Il pensiero è sull’azione.

Al termine delle conversazioni ogni Host ha qualche minuto in plenaria per raccontare cosa è emerso dalle conversazioni tenutesi al suo tavolo per condividere tra tutti, tutte le conversazioni.

Come processi di conversazione, il World Café e il Pro Action Café sono metodologie innovative e semplici per ‘ospitare conversazioni’ su domande e progetti che interessano le persone che partecipano. Queste conversazioni si collegano e si fondono l'una sull'altra, mentre le persone si muovono tra i gruppi, incrociano le idee e scoprono nuovi approfondimenti sulle domande o sui problemi più importanti nella loro vita, lavoro o comunità.

Come nella tecnologia Open Space, gli argomenti vengono portati avanti dai partecipanti. Non esiste un ordine del giorno, solo questioni generali di guida, con l'intento di approfondire il processo di apprendimento di tutti i partecipanti. In questo modo viene evocata e resa visibile l'intelligenza collettiva di ogni gruppo, aumentando così la capacità delle persone di intraprendere azioni efficaci per perseguire obiettivi comuni. Ciò significa che durante questo evento partecipiamo a diversi argomenti di conversazione.

A seconda dello scopo, un World Café o un Pro Action Café possono prevedere un invito aperto a un numero elevato di persone o possono essere utilizzati come metodologia per un gruppo, un'organizzazione o una comunità specifici, per impegnarsi in una conversazione creativa e ispiratrice. In particolare in questo secondo modo, si rivelano ottimi strumenti per favorire la convergenza delle idee e l'adozione di azioni concrete.

Per concludere: quali sono i punti di forza di questi metodi che fannno si che siano sempre più adottati nel mondo per realizzare ‘conversations that matter’:

  • la brevità (con un centinaio di persone bastano poco più di due ore) e la velocità di produzione di idee
  • la capacità di creare in pochi momenti un'atmosfera calda e informale che favorisce l'espressione di tutte le intelligenze
  • l'orizzontalità della relazione e il coinvolgimento di tutti: ciascuno può e vuole esprimere il proprio pensiero
  • la possibilità di far emergere ciò a cui le persone tengono veramente
  • il fluire vivace e armonioso del dialogo in un modo che riesce a far diventare generativi anche i conflitti
  • la ricchezza incredibile degli output, che li colloca tra i metodi più generativamente produttivi
  • lo stupore e il benessere che vivono i partecipanti.


Bibliografia:

Christina Baldwin, Calling the Circle, Bantam Books 1994
Peter Block, Community: The Structure of Belonging, Berret Koheler Publishers, 2008
Margaret Wheatley, Finding Our Way, Berret Koheler Publishers, 2005
Harrison Owen, Open Space Technology, Berret Koheler Publishers, 2008
Juanita Brown and David Isaacs, The World Cafe, Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, Berret Koheler Publishers, 2005

trad. di Giulia Boschi

Se avessi solo un’ora per risolvere un problema dalla cui soluzione dipendesse la mia vita, passerei i primi 55 minuti a stabilire che domanda porre, perché, una volta individuata la domanda giusta, risolverei il problema in meno di cinque minuti”  (Albert Einstein)

Quando è stata l’ultima volta in cui, partecipando a un incontro, vi siete detti: “Questa è una totale perdita di tempo”? Ieri, o solo qualche ora fa? Perché l’incontro vi è parso così noioso? Forse la ragione sta nel fatto che gli intervenuti, all’inizio della sessione, hanno posto le domande sbagliate, o peggio ancora, non hanno posto alcuna domanda interessante e di conseguenza l’incontro si è risolto in un susseguirsi di tediosi rapporti - o di altre forme di comunicazioni a senso unico - che non sono riusciti a catturare né l’interesse né la curiosità dei partecipanti.
La qualità  delle domande determina infatti sia l’apprendimento di cose utili che l’avvio di azioni efficaci. Le domande schiudono la porta al dialogo e alla scoperta, sono un invito alla creatività e al pensiero innovativo; possono stimolare interventi su questioni chiave e, generando percezioni creative, dare il via al cambiamento.

Perché non ci poniamo buone  domande?

Se è fondamentale porsi una buona domanda, perché la maggior parte di noi non spende più tempo ed energie a scoprirla e a formularla? Forse una della ragioni risiede nel fatto che la cultura occidentale, e nordamericana in particolare, si concentra soprattutto nell’ottenere la “risposta giusta” invece di scoprire la “domanda giusta”.

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Il nostro sistema educativo si concentra più sull’apprendimento mnemonico che sull’arte di cercare nuove vie. Di rado ci viene chiesto di scoprire domande stuzzicanti, così come non ci viene insegnato il motivo per cui sarebbe importante porsele. Quiz, esami vari e test attitudinali contribuiscono a rafforzare il valore della risposta esatta. C’è quindi da stupirsi se quasi tutti ci sentiamo a disagio quando non sappiamo qualcosa?
Il fatto che la nostra cultura sia contraria a porre domande creative è legato  sia all’importanza data a trovare soluzioni rapide che a una spiccata preferenza per un modo di pensare in  termini alternativi, quali  bianco/nero - o/o. Inoltre il ritmo sempre più accelerato della nostra vita e del nostro lavoro non ci dà spesso l’occasione di partecipare a scambi di riflessione in cui, prima di arrivare a una decisione, vengano esaminate domande stimolanti e nuove potenzialità. Questi fattori, uniti all’idea oggi prevalente che il “vero lavoro” consiste soprattutto in analisi dettagliate, decisioni immediate e azioni rapide, contraddicono il modo di vedere secondo cui  un “lavoro intelligente”, per essere efficace, si articola sul porsi domande di spessore e intrattenere scambi ad ampio raggio su questioni sostanziali.

I sistemi meritori in uso nelle nostre organizzazioni non fanno che rafforzare tale visuale. I dirigenti ritengono infatti  di essere pagati per risolvere i problemi e non per stimolare il pensiero creativo. Tra il nostro smodato attaccamento a la risposta – qualunque essa sia – e la nostra ansia di non sapere a sufficienza, abbiamo senza volerlo soffocato la nostra capacità collettiva di  stimolare creatività e aprire nuove strade. Invece abbiamo più che mai bisogno di queste capacità, viste le sfide senza precedenti che siamo chiamati ad affrontare sia nelle nostre organizzazioni che come comunità globale. […]

Dato che stiamo entrando in un’era in cui spesso si riscontrano questioni sistemiche alla base di sfide epocali, sfide che si possono risolvere solo se esaminate da diverse prospettive e in cui i rapporti causa/effetto non sono immediatamente apparenti, la chiave destinata a creare un futuro positivo sta nella capacità di porre domande penetranti che consentano di mettere in discussione le assunzioni su cui operiamo oggi. Come ha affermato Einstein: “I problemi attuali non possono essere risolti al livello di pensiero che li ha creati”. E nel suo libro The Art of the Question (L’arte della domanda) Marilee Goldberg precisa: “Uno spostamento di paradigma si verifica solo se, all’interno del paradigma esistente, si pone una domanda cui si può rispondere unicamente dall’esterno di esso”. Spostamento di paradigma, fondato su domande costruttive, che si può rivelare necessario per creare situazioni davvero innovative ai problemi che più ci stanno a cuore.

Cosa rende costruttiva una domanda?

In una descrizione altamente evocativa, Fran Peavey, un pioniere nell’uso di domande strategiche, osserva: “Le domande sono come una leva usata per aprire il coperchio di un barattolo di vernice… Se la leva è corta si riesce appena a socchiudere il coperchio, ma, con una leva più lunga, o una domanda più stimolante, possiamo aprirlo completamente e smuovere qualcosa…. Ponendo la domanda giusta che riesce a scavare nel profondo siamo in grado di smuovere tutte le soluzioni creative”.

Anche se non si  conoscono tutte le caratteristiche di una domanda creativa, è abbastanza facile riconoscerla. Ad esempio, se foste un giudice di gara alle Olimpiadi  a cui viene richiesto di valutare le seguenti domande con un punteggio da uno a dieci (dieci essendo il massimo), che punto  gli assegnereste?

  1. Che ora è?
  2. Ha fatto la doccia?
  3. Esistono altre possibilità a cui non abbiamo pensato?
  4. Che significa avere una coscienza etica?

Abbiamo posto queste domande in vari contesti culturali e abbiamo così  scoperto che, malgrado le differenze di formazione, le persone di solito ritengono meno costruttive le domande uno e due. Chiaramente le domande costruttive trascendono molti limiti. […]

Pertanto una domanda costruttiva

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    fa sorgere curiosità nell’ascoltatore
  • stimola una conversazione di livello
  • fa riflettere
  • fa emergere gli assunti soggiacenti
  • incoraggia la creatività e la ricerca di nuove vie
  • suscita un flusso di energia e una spinta in avanti
  • canalizza l’attenzione e concentra la ricerca
  • rimane connessa ai partecipanti
  • raggiunge un livello profondo
  • provoca ulteriori domande.

Una domanda costruttiva ha anche la capacità di “circolare bene” , di oltrepassare cioè l’ambito in cui è nata per immettersi in una rete più vasta di scambi all’interno di un’organizzazione o di una comunità. Tali  domande sono spesso la chiave di vasti cambiamenti. Come diremo più oltre, il modo di porre tali domande incide enormemente sulla loro capacità di far progredire il sistema.

L’architettura delle domande costruttive

Come abbiamo affermato all’inizio, le domande costruttive riescono a migliorare in modo stupefacente la qualità di intuizioni, innovazioni e azioni sia nelle organizzazioni e comunità, che nella vita corrente. Pertanto, nell’economia cognitiva attuale, capire l’architettura basilare che consente di formulare domande costruttive è un talento fondamentale. Le domande costruttive constano di tre dimensioni: costruzione, ambito e assunti, e ognuna di esse contribuisce a determinare la qualità delle conoscenze che vengono prodotte  ogni volte che ci impegniamo in una ricerca insieme ad altre persone.

PRIMA DIMENSIONE: la costruzione di una domanda
La costruzione linguistica di una domanda può avere risultati contrapposti: aprire o restringere la nostra mente. Chiediamoci: è una domanda del genere sì/no? Oppure da o/o? Comincia con una particella interrogativa quale: chi, cosa,come?

CHI    COSA
QUANDO     DOVE        CHE
PERCHÉ        COME?

Tanto per divertirvi cercate di mettere queste parole in ordine crescente, dalle meno alle più importanti. Non riflettete troppo, lasciatevi guidare dall’intuizione. Di solito il risultato è il seguente:

Più importanti
PERCHÉ
COME
COSA
CHI, QUANDO, DOVE
CHE, DOMANDE SI/NO
Meno importanti

Se usiamo le parole che figurano in cima alla lista possiamo rendere le nostre domande più incisive. Consideriamo ad esempio la sequenza sottostante:

  • È soddisfatto dei suoi rapporti di lavoro?
  • Quando ha provato maggiore soddisfazione nei suoi rapporti di lavoro?
  • Cosa trova più soddisfacente nei suoi rapporti di lavoro?
  • Perché secondo lei i suoi rapporti di lavoro soffrono di alti e bassi?

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Passando dalla domanda più semplice, la “sì/no”, iniziale a quella finale impostata sul “perché” si nota che gli interrogativi diventano sempre più stimolanti, producendo maggiore riflessione e un livello più profondo di scambio. È quello che intendiamo con l’espressione “domanda” costruttiva, ossia quella domanda che invita a pensare prima di rispondere.
Attenzione tuttavia. Se una domanda del genere “perché” non è formulata adeguatamente può facilmente mettere l’interlocutore sulla difensiva, perché le persone tendono a giustificare le loro risposte piuttosto che ad approfondire la questione. Ad esempio domande quali “perché non mi dici mai esattamente quello che pensi?” o “perché ti sei comportato così?”, possono spingere la persona a difendere la propria posizione invece che a pensare a soluzioni alternative. Se però un “perché” nasce da una sana curiosità, come quando uno si esprime dicendo “mi chiedo perché sia successa la tal cosa”, allora la domanda è capace di creare riflessioni stimolanti.

Il fatto che una domanda si trovi all’apice della lista non significa automaticamente che sia più rilevante delle altre situate al fondo. Secondo gli scopi che ci prefiggiamo, una domanda “sì/no” può essere di somma importanza (specialmente se siete sul punto di concludere una vendita importante!). Così pure una domanda che riguarda fatti connessi al chi, quando, dove può spesso essere cruciale: pensate alle questioni legali. Tuttavia se volete dar spazio alla creatività e al pensiero innovativo, le domande costruite sui termini che figurano in cima alla lista saranno sempre le più efficaci.

LA SECONDA DIMENSIONE: l’ambito di una domanda

Oltre a tener conto di come le parole che scegliamo influenzino l’efficacia della ricerca, bisogna anche che l’ambito della domanda corrisponda a quanto stiamo cercando di ottenere. Esaminiamo le tre domande seguenti:

  • Come possiamo gestire al meglio il nostro gruppo di lavoro?
  • Come possiamo gestire al meglio la nostra società?
  • Come possiamo gestire al meglio la nostra catena di rifornimento?

Nell’esempio succitato le domande vanno man mano ampliando il campo della ricerca, in quanto prendono in considerazioni aspetti sempre più vasti del sistema. In una parola ampliano il proprio ambito. Nel cercare di rendere costruttive le vostre domande, precisate al massimo l’ambito in cui intendete muovervi, cosi da mantenervi nella sfera della situazione che state affrontando.

LA TERZA DIMENSIONE: gli assunti impliciti nelle domande

La natura stessa del linguaggio fa sì che in quasi tutte le domande si celino assunti, impliciti o espliciti, che il gruppo dei partecipanti può o non può condividere […]

Per formulare domande costruttive è importante rendersi conto degli assunti soggiacenti e usarli in modo adeguato. Mettiamo a confronto le due domande seguenti: “Dove abbiamo sbagliato e di chi è la responsabilità?” / “Cosa possiamo imparare da quanto è accaduto e che possibilità intravediamo?” La prima domanda mette in risalto l’errore e la colpa: si può facilmente presumere che chi risponderà starà sulla difensiva. La seconda invece incoraggia la riflessione e molto probabilmente riuscirà a stimolare collaborazione e approfondimento tra le persone coinvolte.

È spesso utile verificare se una domanda contenga inconsciamente dei preconcetti. Per fare ciò basta chiedere ai vostri collaboratori durante una riunione: “Quali assunti o preconcetti abbiamo in mente suscettibili di influire sullo scambio in corso?”  come pure “Come potremmo arrivare a questo punto partendo da uno schema mentale completamente differente?” Ambedue le domande incitano a esplorare i  nostri assunti consci e inconsci, aprendo al contempo la strada a nuove prospettive.[…]

Capire e considerare attentamente le tre dimensioni di una domanda costruttiva ci permette di renderla ancora più efficace, aumentando la nostra capacità di stimolare intuizioni in grado di plasmare il futuro. Come per ogni nuovo talento, il miglior maestro in questo campo è l’esperienza e il miglior allenatore è un ascoltatore attento. Provate a rendere più costruttive le vostre domande e vedete che impatto avranno.

Ad esempio, prima di un incontro importante, passate qualche minuto a elencare con un collega le domande rilevanti al soggetto in discussione, scrivendole poi per ordine di importanza. Tenendo presente le tre dimensioni  sopra descritte, cercate di capire perché alcune domande sono più stringenti. Provate poi a cambiarne la costruzione e l’ambito per percepire come viene così  a mutare la direzione della ricerca. Assicuratevi di esaminare gli assunti impliciti, cercando di capire se saranno o meno di ostacolo al vostro scopo. Basteranno pochi esercizi per migliorare la vostra capacità di avviare conversazioni produttive favorite da domande stimolanti.


 

Social Dreaming è il nome che  Gordon Lawrence ha dato a un lavoro di costruzione creativa operato a partire dai sogni portati in un gruppo in cui  il sogno è considerato come materiale offerto (per i suoi soli significati narrativi, per i suoi  inneschi associativi, senza nessun collegamento di tipo clinico alla persona del sognatore), senza che se ne ricerchi una interpretazione o significato riconducibili alla storia personale di chi deposita il sogno, e reso invece per tutti materia utile per pensare pensieri nuovi. In sostanza, un antidoto alla sterilità dei dialoghi delle organizzazioni e del sociale nei momenti di stasi conservativa e di asfissia del pensiero (1). 

Possiamo dunque vedere il Social Dreaming come un metodo per scoprire il significato e la rilevanza sociale dei sogni al fine di costruire una narrazione partecipata. Perché una Matrice di Sogno Sociale sia possibile occorre che vi sia un gruppo disposto a condividere sogni e ad associare ad essi altri sogni e associazioni. Ogni matrice richiede la presenza di almeno un host, che ne mantenga rigorosamente il mandato: spazio e ascolto.  Le persone abituate alle esperienze di Social Dreaming sviluppano un linguaggio e una modalità di analisi e pensiero che è peculiare in chi riesce a guardare le cose attraverso (le associazioni), disvelando il possibile e le impreviste connessioni. E la metafora dell’utero richiamata dalla matrice (luogo madre) mantiene il gruppo (di sognatori) in uno spazio aperto e concavo, capace di ospitare, far crescere, e lasciar andare.

Ogni matrice è seguita e accompagnata da un dialogo sistemico con il passaggio da una modalità associativa a una modalità che diviene esplicitamente narrativa, e utilizzando la quale il singolo sognatore (che abbia o meno portato un contributo verbale nella matrice appena conclusa), può restituire al gruppo i suoi pensieri coscienti, le connessioni che ha ricostruito, le idee generate dal gruppo nel flusso.

Il Social dreaming quindi ha al suo interno una impostazione metodologica eversiva poiché si muove da una competenza di ciascuno e ciascuna, la competenza del produrre narrazione sognando, unita alla capacità di utilizzarla nella rete delle associazioni sia personali che di gruppo. Un gruppo educato alla ricchezza della narrazione a partire dalle associazioni, saprà introdurre così nuove trame, nuove ipotesi imprevedibili sui terreni della progettualità personale, gruppale, organizzativa e sociale; e accederà, infine, a quello che Gordon Lawrence definisce come infinito o non pensato, ovvero il luogo di una costruzione poetica della relazione con il mondo.

L’incontro con Gordon Lawrence è stato per me possibile grazie al prezioso lavoro fatto da lui in Italia, negli anni, con Lilia Baglioni e con Franca Fubini. E con loro tre che come Host ho imparato a condurre una matrice, a compimento delle diverse occasioni di Sogno Sociale che si erano svolte negli anni precedenti.  E’ per questo lavoro (e apprendimento in esperienza) che è sempre vivo, nel mio approccio, il  desiderio di sviluppare e proporre (a gruppi sempre nuovi e diversi) luoghi e occasioni capaci di facilitare l’emersione di pensieri e linguaggi nuovi.  E’ stata, e continua ad essere, una esperienza di straordinaria bellezza e ricchezza.

Il delicato percorso di ricerca svolto dopo nel tempo, attraverso interventi esperienziali e pratiche quotidiane, ha generato, in contesti anche molto diversi, occasioni di abilitazione di gruppi al sogno sociale. E con ciascuna persona incontrata la riflessione sul saper “tenere” vuoto il centro della matrice, difendendolo dall’attacco della ragione schematica o dell’interpretazione personale e del pre-giudizio, è stato un compito di apprendimento e formativo. Ogni pensiero che sia nato in matrice, amplificato e connesso, è stato trasformato in narrazioni, in ipotesi di lavoro comune, in progetti e visioni. Abilitare alla narrazione ha voluto e vuol dire abilitare persone a immaginare e immaginarsi nel presente e futuro, e a riconoscere la propria ed altrui capacità di far vivere occasioni esistenziali nuove.  

E’ per tutto questo che sento oggi di voler aggiungere ai pensieri raccolti negli anni, ancor prima e ancor più vivamente, il sapere che occorre pensare al Social Dreaming come strada ulteriore per ospitare dialoghi. Narrazioni, convivenze e parole “non ostili”. Come strumento di democrazia (e abbassamento della soglia del conflitto) attraverso il riconoscimento delle storie portate da tutti, attraverso l’ascolto (dei sogni e bisogni).  Strumento che può essere offerto per creare convivenza proficua, legittimo spazio per le storie narrate e narrabili.  E’ questo ultimo aspetto che sembra essere, oggi, ancor più rilevante: far nascere e facilitare gruppi nei quali ognuno possa essere parimenti competente, ascoltato, presente. E quindi, parimenti efficace, potente, e felice.  Da Gordon e Lilia non poteva venire una migliore eredità.

Or dunque, fra i facilitatori e i facilitati, in tempi così bui per il sociale e per il lavoro, chi ha il primo sogno?

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(1) N. Garofalo, "Social Dreaming, a misunderstanding virtuous in the name"- FOR, 2012

Premessa alla lettura (o coscienza editoriale): parlando di facilitazione grafica mi sento intellettualmente obbligata ad esprimermi, anche attraverso le immagini, quindi auguro una buona lettura e una buona visione.

Gli elementi della facilitazione grafica

Ti faccio un disegnino?”
Quante volte ci è capitato di sentire questa frase o, con una punta di arrogante ironia, pronunciarla noi stessi per prendersi bonariamente gioco di qualcuno che non sta capendo del tutto un discorso?
Quante volte ci siamo divertiti giocando a Pictionary, sforzandoci di andare oltre le parole per entrare nel linguaggio dell’immagine e della metafora?
Quante volte ci siamo soffermati sui disegni delle favole, incantanti come se le parole vibrassero dalle linee e dai colori?
Il linguaggio per immagini, da tempi ben più antichi (si pensi al linguaggio mitologico), facilita la rappresentazione di un’idea e l’apprendimento di un concetto. Il potere simbolico dell’immagine consente di esprimersi attraverso un linguaggio universale, non semplicemente perché in grado di rivolgersi a “tutti”, ma anche e soprattutto perché capace di fissare in un’unica rappresentazione molteplici emozioni, percezioni, e opinioni. L’immagine, inoltre, è legittimata a spingersi oltre i limiti della razionalità, e ha un potere creativo attraverso il quale genera nuove connessioni e metafore ricche di significato: in quanto manifestazione del pensiero, si muove su più dimensioni e attraversa gli spazi del possibile.

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Per praticare la facilitazione grafica non serve nessun dono geniale calato dal cielo, sicuramente alcune capacità e doti innate possono aiutare, ma non è la bellezza del tratto il cuore del lavoro di facilitazione, quanto porsi nella giusta posizione di ascolto per poter ricevere e rappresentare ciò che emerge, e divertirsi con parole, immagini e colori, per stimolare la creatività e “uscire dagli schemi” pur restando ancorati allo schema/tema della conversazione.
Ben lontana dal voler proporre una teoria della facilitazione grafica, ritengo tuttavia interessante identificare le fasi principali in cui, secondo la mia opinione, si sviluppa, e gli elementi che la contraddistinguono.

Apertura (di chi realizza la facilitazione grafica)

Il passaggio attraverso la soggettività di chi scrive e disegna comporta una percentuale inevitabile di interpretazione personale, legata a molteplici fattori tra i quali ciò che si riceve di quello che viene detto, le parole che si sceglie di usare per descriverlo, o l’immagine con cui si decide di rappresentarlo (in caso contrario si tratterebbe di graphic recording). Questo necessario attraversamento richiede dunque di porsi in una condizione di apertura e sospensione del giudizio, tale da poter diventare, di fatto, un contenitore ricettivo e attivo al tempo stesso.

Ascolto

La condizione appena descritta conduce direttamente alla capacità di ascolto profondo sia dell’esplicito, ciò che viene detto, sia dell’implicito, il clima che si viene a creare. Una buona capacità di ascolto “aperto” permette una più ampia espressione della creatività garantendo un prodotto unico perché influenzato dall’ambiente nel suo complesso. È plausibile pensare, ad esempio, che una conversazione allegra e leggera possa condurre alla scelta di utilizzare colori chiari e associati a sentimenti positivi, viceversa, un clima più pesante o addirittura teso, può portare a scegliere colori dalle tonalità più scure.

Sintesi

Porsi in uno stato di apertura e ascolto, per quanto bello e arricchente, richiede necessariamente la capacità di sintetizzare quanto emerge dalla conversazione. Una sintesi chiara e fedele ha bisogno dunque di una scopa a portata di mano con cui prontamente spazzare via tutte quelle informazioni “border line” che invece di portare valore alla rappresentazione, rischiano di disorientare e condurre fuori tema. È importante tenere bene a mente che se viene meno la coerenza e l’organicità, la facilitazione grafica più che facilitare rischia di confondere e non lasciare nulla se non un pallido “che carino, che bello”.

Interpretazione e rappresentazione

Nodo dolente della facilitazione grafica, l’interpretazione e la rappresentazione richiedono un “uscire fuori da sé, pur rimanendo se stessi”, obbligano ad utilizzare un linguaggio universale e simbolico che, attraverso un’interpretazione e una sintesi soggettive, riesca a trovare una sorta di accordo con cui collegare le differenti percezioni, opinioni, interpretazioni del medesimo concetto. Quando si realizza una facilitazione grafica, infatti, bisogna sempre ricordarsi che si sta creando qualcosa che resterà nel tempo, un’eredità collettiva che deve poter essere comprensibile da tutti.

Connessioni

La capacità di creare legami tra idee, sia rappresentando le connessioni dichiarate, sia esplicitando quelle non verbalizzate, garantisce omogeneità, coerenza, chiarezza, senza però ridurre e perdere la rappresentazione della complessità della questione affrontata. Le connessioni consentono inoltre una lettura circolare e dinamica, che cattura l’attenzione dell’osservatore, e sono necessarie alla narrazione stessa perché creando legami tra concetti producono una vera e propria storia che, attraverso la facilitazione grafica, viene catturata e raccontata.

Immagini e simboli

L’abilità grafica è percepita come il principale ostacolo ad ogni forma di visualizzazione e facilitazione grafica, quando non è del tutto vero. È chiaro che un bel tratto risulti piacevole alla vista, ma non sono da sottovalutare la chiarezza di un tratto liscio e pulito, una calligrafia curata e precisa, o un efficace uso dei colori. Al di là di doti artistiche innate, sono tutte abilità che si possono facilmente esercitare proprio come da bambini!

Pensare l’assurdo

In virtù del suo potere simbolico e creativo l’immagine può generare, di fatto, ciò che più compiace il disegnatore. Nella facilitazione grafica osare un po’ può aiutare a catturare al meglio alcune idee o concetti più sfuggenti, come ad esempio le emozioni. Quel pizzico di follia, inoltre, è il tratto distintivo, l’autografo, di chi realizza la facilitazione grafica, è, in un certo senso, parte del compromesso che fa con la sua soggettività, prezzo da pagare per esercitare la capacità di interpretazione e rappresentazione.

Post it

Mai uscire senza, multitasking sì, ma prendere qualche appunto aiuta!

Per tener fede a quella coscienza editoriale già citata, ho deciso di realizzare la facilitazione grafica di quanto ho scritto nell’articolo:

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Esperienze di facilitazione grafica in contesto destrutturato

La Philosophy’s Cool® - e, in particolare, gli Aperitivi filosofici in giardino 2017 - di Spazi dell’Anima, hanno rappresentato un’occasione unica per sperimentare la facilitazione grafica. La modalità d’incontro proposta, di tipo dialogico e conviviale, è finalizzata a esplorare, in modo libero da schemi precostituiti e dalle convenzioni del dibattito, una questione rilevante per la nostra vita.
Tali contesti di apprendimento, che potremmo definire destrutturati (o strutturati al minimo), non solo vengono arricchiti dalla facilitazione grafica, ma, in un certo senso, la necessitano. La narrazione istantanea di quanto sta accadendo in primo luogo permette di seguire il flusso della discussione, anche da parte di chi non partecipa attivamente alla conversazione, in secondo luogo conferisce omogeneità e senso, diventando testimonianza vivente di quanto è accaduto durante l’incontro, lasciando qualcosa in più a chi ha partecipato (banalmente, quasi tutti hanno voluto fotografare le rappresentazioni).
La libertà dialogica che caratterizza questo tipo di eventi, inoltre, facilita la facilitazione stessa perché permette un’espressione creativa libera e aperta.

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Immagina di trovarti nel bel mezzo di una conferenza, il relatore sta parlando e tu sei seduto sulla tua sedia ad ascoltare. Il tuo ascolto, lentamente, si riduce e ti distrai facilmente. Adesso, ti rendi conto di seguire solo a scatti le parole del relatore, hai perso il filo e ti accorgi che, alle persone intorno a te, sta accadendo la stessa cosa. Qualcuno, infatti, tossisce, si agita sulla sedia, e sono trascorsi soltanto i primi cinquanta minuti.

Ora prova ad immaginare che, a questo punto della conferenza, dalla platea, si alzino due clown vestiti di nero, con naso rosso e cappello e comincino una improvvisazione. La tua postura è cambiata,  sei curioso, attento, e ti sembra di riconoscere, in ciò che dicono e agiscono, alcune parole chiave usate dal relatore, ad esempio. Sei sorpreso da quanto sta accadendo, ma presto si fa chiaro: i clown stanno facendo una restituzione di quello che si è appena ascoltato, ma dal loro punto di vista. I due clown si muovono nella sala, creano immagini, danno voce a quello che sta dietro le parole, lasciano emergere le emozioni che non sono state nominate, insomma, rendono visibile l'invisibile. Quale potrebbe essere l'umore della platea adesso?

Finito l'intervento, che dura massimo 10 minuti, i due clown tornano a sedersi fra il pubblico, ricominciano a prendere appunti, ascoltano profondamente al fine di individuare nuove immagini possibili, aspettando il momento giusto per un nuovo intervento. Il relatore riprende a parlare, tutto sembra essere tornato alla normalità, eppure niente è più come prima. Quell'intervento ha, infatti, trasformato lo spazio, risvegliato l'attenzione, modificato la qualità dell'ascolto, fissato i concetti fondamentali attraverso l'uso di metafore. Ora, le parole e i concetti possono trovare nuovi e sorprendenti significati attraverso la poesia, la metafora, la comicità che acquisiscono senso anche quando vengono utilizzati i linguaggi più tecnici.

Naso Naso Social Clown è un'associazione nata nel 2012 che, dopo un lungo percorso di formazione sul clown 'sotto la direzione di V.Gladwell, R.McNeer e P.MacDonald, si è specializzata nella tecnica del Social Clown, sperimentata per la prima volta dal gruppo francese Bataclown, nei primi anni ottanta, diffusa poi in Inghilterra negli anni novanta grazie al lavoro di Vivian Gladwell, con la sua scuola "Nose to Nose". Il gruppo Naso Naso porta per la prima volta in Italia questa metodologia ormai diffusa in diversi paesi d'Europa.
Gli operatori e le operatrici di Naso Naso Social Clown lavorano su tutto il territorio nazionale, nei più variegati contesti: lezioni universitarie, convegni, corsi di formazione professionali, conferenze, presentazioni di libri, facilitando la comunicazione in qualunque situazione che preveda una persona che parla ed un pubblico che ascolta.

Ma basta leggere, guardiamo!

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Un dato di fatto emerge con chiarezza inoppugnabile nel contesto sociale, politico ed economico nel quale siamo immersi: il modo in cui le organizzazioni sono gestite non funziona più. E’ possibile inventarne uno interamente nuovo? E se è possibile, come potrebbero essere queste organizzazioni?
Questo è l’interrogativo di fondo che ha dato anima all’indagine di Frederic Laloux,documentata nel volume pubblicato in Italiano da GueriniNext. Il libro infatti racconta la storia di una dozzina di organizzazioni “pioniere”, appartenenti a vari settori (manifatturiero,energetico, alimentare, metallurgico,assistenza sanitaria e scuole),  con dimensioni da 100 fino a oltre 40.000 dipendenti, dislocate in varie aree geografiche. Sono organizzazioni che credono e si fidano  delle persone che lavorano a loro interno, investono sulle loro capacità, premiano la diversità e l'integrità, creando un ambiente che invita tutti coloro che vi lavorano a essere presenti come esseri interi e completi. E così sono in grado di produrre risultati incredibili a tutti i livelli. Non solo soddisfano le aspettative dei loro clienti, ma hanno personale felice che raramente si assenta dal lavoro.

Come lavorano queste organizzazioni? Cosa hanno in comune? Sono le questioni intorno alla quali si sviluppa l’intero volume.
Parte della risposta – afferma l’Autore - viene guardando non avanti, ma al passato” (pag. 28). Ogni volta che – sostiene l’A.- la specie umana ha cambiato il suo modo di pensare e osservare il mondo, ha scoperto nuovi e più potenti tipi di organizzazione che hanno determinato un salto nella sua capacità di collaborare, producendo modalità di volta in volta più innovative, in grado di apportare grandi miglioramenti nella vita privata e professionale.

Laloux descrive le tappe dell’evoluzione dei modelli organizzativi nella prima parte del libro, utilizzando per la loro identificazione uno spettro cromatico assunto dagli studi di Ken Wilber. A ogni codice colore corrisponde una descrizione di una cultura organizzativa e a quest’ultima viene associata una metafora. Ogni stadio ha le sue luci e le sue ombre, dettagliatamente descritte dall’A. Ogni paradigma include e trascende il precedente. “Se l’evoluzione fosse musica, gli stadi dello sviluppo umano sarebbero le note musicali, che vibrano a un certa frequenza. Gli esseri umani rappresenterebbero le corde musicali, capaci di suonare tante note diverse. La gamma di note che gli individui sarebbero in grado di suonare dipenderebbe dalla gamma di tensioni che essi hanno imparato ad accogliere” (pag.65)
Qual è la partitura musicale che sta emergendo dalle tensioni che questo momento storico ci consegna? Quali nuove tensioni siamo chiamati ad accogliere?

Secondo l’A.  dai limiti e dalle sconfitte del presente comincia a delinearsi un nuovo stadio di coscienza,  che  egli contrassegna con il colore “Teal” (colore delle foglie di thè) che configura un nuovo modello organizzativo.
Tre, per l’A., i fondamenti delle organizzazioni “Teal”, emersi dall’osservazione delle dodici Aziende oggetto della sua ricerca e dettagliate nella seconda parte del libro.  L’articolazione in unità auto-organizzate che lavorano attraverso un sistema di relazioni paritarie, senza necessità di gerarchie. Ciò consente decisioni rapide e più efficaci e costruisce una rete di laedership diffusa: ciascuna persona risponde del suo operato a tutti gli altri membri del gruppo di lavoro e quest’ ultimo non è monitorato da un capo o da una funzione centrale, ma da tutte le altre unità di lavoro dell'organizzazione. Le persone che vi lavorano sono incoraggiate a lasciar cadere “la maschera professionale” che separa la vita dal lavoro e a essere ed esprimere pienamente se stesse nel lavoro. Ciò è in grado di liberare forze vitali autentiche che nessun intervento di engagement potrà mai attivare. Le organizzazioni “Teal” infine, come ogni organismo vivente, hanno un senso di direzione e di crescita proprio. Il proposito evolutivo dell’organizzazione è l’esito di un percorso di crescita collettivo che rende evidenti le connessioni e le convergenze tra ciò che individualmente si è chiamati a fare e quanto si può realizzare collettivamente. L’agire dell’organizzazione emerge così da un nucleo vitale profondo che è personale e collettivo insieme. La crescita di ciascuno è contestualmente crescita dell’organizzazione e il perseguimento della propria vocazione personale incontra ciò che l’organizzazione aspira a realizzare.
Il compito del laeder è creare le condizioni perché questo accada. Egli guida attraverso l’ascolto, intuisce dove l’organizzazione è pronta ad andare e ne asseconda il cammino.

Come fare?  Il libro descrive e studia con minuzioso dettaglio, nella terza parte del libro, le condizioni necessarie, le strutture, i processi, la cultura implementati dalle 12 organizzazioni studiate che hanno consentito loro di evolvere verso il paradigma “Teal” e di conseguire gli straordinari risultati in apertura evidenziati.
Reiventare le organizzazioni è una ricerca pionieristica, evidenza viva di un dinamico movimento verso nuovi modelli di produzione e lavoro che pongono al centro le persone, liberando le loro risorse per il benessere del singolo, dell’organizzazione, dell’ambiente.

Il recente volume sulle soft skills curato da Marina Pezzoli per Franco Angeli è un contributo che arricchisce ulteriormente il dibattito sui temi dell'industria 4.0 in atto nel nostro paese da alcuni mesi – alimentato tra l’altro, dalle ipotesi innovative contenute nel “Piano Nazionale Impresa 4.0” che prevedono rilevanti incentivi per la formazione in azienda (su questo cfr. l’ottima sintesi giornalistica di Fabrizio Patti su “L’InKiesta” del 21 sett. 2017) – ed è un ottimo pretesto per recuperare su un terreno del tutto nuovo il tema delle competenze che per molti anni ha interessato il dibattito sulla formazione.

Che le soft skills fossero già al centro dell’attenzione nelle interpretazioni più lungimiranti delle dinamiche delle società contemporanee, dell’evoluzione delle forme organizzative e delle caratteristiche del lavoro è un dato di fatto acquisito da tempo tra gli addetti ai lavori più avveduti. Basterà ricordare le grandi analisi che, tra gli anni ‘70 e ‘80 del secolo scorso, hanno descritto l’avvento del postindustriale (e penso alle “profezie” sociologiche di Bell, Touraine, Toffler, Crozier) individuando alcune delle macro-tendenze che costituiscono i tratti più rilevanti delle società contemporane: (i) centralità economica dell'alta tecnologia e dei servizi; (ii) globalizzazione delle relazioni e degli scambi e dei fenomeni culturali; (iii) instabilità dei mercati con conseguente crisi di ogni ipotesi di pianificazione di lungo periodo della produzione; (iv) crucialità dei processi di generazione, acquisizione, trasformazione e distribuzione delle conoscenze. Emerge a tutto tondo, già da quelle prime analisi, la rilevanza, per le organizzazioni maggiormente esposte alla competizione internazionale, della capacità di innovare e di trasformare. E poiché l'innovazione è in larga misura legata alla possibilità di generare nuova conoscenza a partire dall'esperienza accumulata nelle pratiche lavorative, risulta evidente quanto sia prioritaria l’attenzione alla conoscenza e all'investimento in ricerca e in saperi innovativi.
L’insieme di questi fenomeni interessa la produzione e la riproduzione del sapere sociale disponibile e configura dinamiche e processi di inedita complessità che riguardano in primo luogo la stabilità e la persistenza temporale delle conoscenze. Esse hanno perso la solidità di un tempo, attraversate come sono da incessanti processi di trasformazione e di continua messa in discussione.
Siamo dunque immersi in un processo ininterrotto di cambiamenti la cui accelerazione – con maggior evidenza negli ultimi 10 anni – ha sconvolto il panorama delle nostre realtà sociali prima ancora che aziendali ed organizzative (con conseguenze rilevanti sia sul versante delle economie dei paesi, sia su quello dei destini occupazionali e quindi esistenziali di molti milioni di persone).

È questo il quadro di riferimenti entro cui collocare il discorso sulle soft skills (o competenze relazionali, come preferirei definirle in quanto tale formulazione mette al centro la capacità dei soggetti di entrare flessibilmente in relazione, quale che sia il contesto in cui agiscono, con tutte le “realtà” individuali, collettive, materiali e immateriali che la vita organizzativa quotidianamente propone).

Su questo terreno il volume collettaneo curato da Pezzoli raccoglie una serie di contributi che riflettono – a partire dai dati di un’indagine su un certo numero di aziende del nord-est commentati nel contributo firmato da E. Cerni e M. Vianello – sui cambiamenti che hanno sconvolto il mondo del lavoro sotto la spinta dei fenomeni ai quali ho fatto riferimento e, soprattutto, in seguito alla grave e lunga crisi economica che nell’ultimo decennio ha investito il pianeta. Le imprese che sono riuscite ad emergere con successo dal tunnel della crisi sono quelle che hanno saputo fronteggiare adeguatamente le sfide intrecciate del cambiamento e della crisi mettendo in gioco la loro capacità di innovare concentrandosi innanzitutto sulla trasformazione dei modelli organizzativi e sulla centralità delle competenze.
Davanti ai vincoli e alle opportunità del cambiamento, diventava ineludibile il superamento delle forme organizzative tradizionali (basate sulla stabilizzazione delle conoscenze, sulla burocrazia, sulla gerarchia, sulla specializzazione, sull’integrazione verticale/orizzontale, sulla standardizzazione, sul controllo) e l’assunzione di logiche rispondenti alle esigenze del nuovo contesto relazionale, culturale e produttivo della società.

E poiché i tratti salienti dei modelli organizzativi emergenti tendono a privilegiare soluzioni che aiutino a fronteggiare l’instabilità dell’ambiente, la frammentazione dei mercati, la moltiplicazione dei soggetti e che, al tempo stesso, siano in grado di sfruttare i vantaggi connessi alle potenzialità delle nuove tecnologie di produzione, ecco allora prendere forma configurazioni organizzative basate sulla logica reticolare, sul parziale appiattimento delle gerarchie, sulla diffusione della comunicazione orizzontale, sul decentramento delle responsabilità, sul depotenziamento delle separazioni rigide tra settori della stessa organizzazione, sulla valorizzazione della conoscenza e soprattutto sulla centralità delle soft skills, ossia di quelle competenze eminentemente relazionali e sociali che consentono agli individui e alle organizzazioni capacità di adeguamento (ma anche di proattività e di anticipazione) rispetto alle variazioni sempre più frequenti degli ambienti di riferimento.

Il problema cruciale – assumendo l’allarme contenuto nei dati del World Economic Forum di Davos (2016) secondo cui un terzo delle soft skills necessarie nel 2020 oggi non sono considerate strategiche dalle imprese – diventa allora quello di promuovere un processo generalizzato di sensibilizzazione che coinvolga il ventaglio più ampio possibile di attori sociali e istituzionali (dai governi alle forze sociali, dalle scuole alle imprese) e che sappia veicolare l’idea secondo cui nelle condizioni delle società contemporanee l’apprendimento e la  “manutenzione” continua delle competenze (quelle di base certamente, ma quelle relazionali soprattutto), diventa la conditio sine qua non per entrare (e rimanere) nei mercati del lavoro di oggi e dell’immediato futuro.
In sintonia con tale assoluta necessità, il volume curato da Pezzoli ha l’innegabile merito di sollecitare il dibattito e la riflessione sulle nuove professioni – ben sapendo che la riflessione debba essere accompagnata dai necessari svolgimenti in termini di iniziativa e di misure concrete.

Nel campo delle scienze sociali è ormai da tempo riconosciuta la rilevanza della narrazione (e più in generale dell’opera letteraria) non solo per il suo contributo alla conoscenza dei fenomeni sociali (dei quali spesso fornisce interpretazioni di particolare precisione ed efficacia: molti classici della letteratura esibiscono uno spessore analitico di tutto rispetto e comunque molto più penetrante della maggior parte dei resoconti di ricerca condotti secondo stilizzazioni che rispondono all’ortodossia dell’argomentazione scientifica), ma anche per l’influenza esercitata sul terreno della produzione dei testi che danno conto degli esiti del lavoro di ricerca sul campo (da quest’ultimo punto di vista, è fondamentale il ruolo della cosiddetta “svolta narrativa” nelle scienze sociali riconducibile a Lyotard e a Bruner che, mentre mette in discussione le modalità classiche dell’esposizione dei dati di ricerca,  rivaluta e rilancia l’importanza della scrittura e, in particolare, della sua capacità di rendere narrativamente dense le descrizioni degli oggetti d’indagine).

Il terreno più fertile per lo sviluppo di una simile prospettiva è certamente l’etnografia –  da considerare come metodo di lavoro sul campo e, al tempo stesso, come il resoconto scritto dei risultati di tale lavoro. Essa accomuna l’attività degli antropologi e dei sociologi che privilegiano nella loro attività gli approcci qualitativi di ricerca e trova nella letteratura un punto di riferimento e una fonte d’ispirazione di notevole importanza (basti pensare, tra i classici, a Zola, Balzac, Maupassant e, tra i contemporanei, a Céline, Primo Levi e a tanti altri).

Se dunque l’interesse delle scienze sociali (e del metodo etnografico in particolare) per la narrazione come punto di riferimento per il lavoro scientifico è un fenomeno abbastanza consolidato, c’è da notare come da qualche tempo, nella letteratura, si stia manifestando una tendenza piuttosto singolare ad assumere come focus tematici privilegiati le modalità e i contesti di lavoro dell’etnografia (e degli etnografi). Un caso esemplare di un simile orientamento è il romanzo Euforia di Lily King (ho avuto modo di parlarne nella recensione pubblicata sul n. 4 di “Formazione & Cambiamento”) che racconta le vicende di tre giovani antropologi (due di loro diventeranno famosi ed avranno una notevole influenza nelle scienze sociali del Novecento) e del loro lavoro di ricerca in un contesto particolarmente problematico.

Altrettanto interessante è il romanzo di Mischa Berlinski Ricerca sul campo che vorrei segnalare all’attenzione dei lettori per la sua ricchezza di personaggi, di luoghi, di situazioni e di storie che corrono in parallelo per convergere in un ordito narrativo di grande spessore  –  il tutto reso con una freschezza di scrittura sorprendente e con una particolare capacità di intrecciare e mescolare insieme suggestioni narrative e lavoro di ricerca, descrizioni dense di contesti “esotici”, di riti locali e passioni intensamente vissute dai protagonisti.
L’io narrante è Mischa Berlinski, l’autore del romanzo che, seguendo la sua compagna trasferitasi in Thailandia per ragioni di lavoro, immagina di poter trascorrere in quel paese un lungo periodo di riposo interrotto di tanto in tanto da qualche corrispondenza giornalistica e da qualche incursione esplorativa in aspetti particolari della cultura locale. Ma come spesso accade, anche nel caso di Mischa, il legame tra le intenzioni soggettive e le vicende reali della vita è piuttosto debole: il suo programma è letteralmente sconvolto da due fattori cruciali che intervengono ad indirizzare altrimenti la sua permanenza in Thailandia.

Da un lato il caso che porta Mischa ad imbattersi in un evento insolito non meno che misterioso: la vicenda di Martiya van der Leun (un’antropologa americana impegnata da anni in una ricerca sul campo condotta su una tribù che vive sulle montagne del Nord del paese) suicidatasi nel carcere thailandese dove scontava una condanna per omicidio. Dall’altro, la curiosità per una vicenda piuttosto oscura ed ingarbugliata che innesca una pulsione ossessiva orientata a scoprire le ragioni dell’epilogo drammatico della vita della ricercatrice e, al tempo stesso, a ricostruire la fitta trama delle vicende che hanno generato un simile esito.

È soprattutto la curiosità, quella particolare facoltà della mente – sostenuta da una spinta emotiva intensa e costante – grazie alla quale siamo portati ad interrogarci sul senso e sul perché dei fenomeni, che porta Mischa alla ricerca spasmodica di qualsiasi indizio che possa svelare i dettagli del crimine commesso dalla studiosa. Esattamente come farebbe un esperto ricercatore, si impegna in un lavoro on the field sistematico ancorchè caotico e senza precisi orientamenti informativi che vadano oltre le scarne notizie che muovono la sua curiosità iniziale. Si trova così immerso in un lavoro di raccolta di testimonianze, lettere, ricordi dai quali a poco a poco affiorano i tratti sempre più precisi della misteriosa antropologa (e della sua tormentata biografia) e si delinea il processo (a sua volta orientato da curiosità per l’”esotico”), che l'ha spinta nella Thailandia periferica per studiare la tribù dei Dyalo e in particolare il dyal, il loro rituale della semina del riso. L’ostinata ricerca di Mischa giunge, al culmine di un lavoro puntiglioso e sfibrante, a ricostruire (e svelare) il puzzle complicatissimo di eventi, motivazioni e storie in cui spicca non solo la vicenda esistenziale tormentata di Martiya, ma anche la fitta trama dei legami tra la donna e la famiglia della sua vittima, i Walker, missionari di origine americana che da tre generazioni vivono in Asia spostandosi da un paese all’altro in attesa della fine del mondo.
Il tratto di maggior interesse del libro – oltre ai suoi numerosi pregi non ultimi quello di una scrittura fresca e brillante e quello di un ritmo narrativo coinvolgente – è costituito, a mio modo di vedere, dalla costruzione stessa del racconto che ci propone la storia di due ricerche sul campo diacronicamente distinte, ma che si rincorrono e si incrociano intrecciandosi più volte: la ricerca di Martiya sui Dyalo e sui loro riti magici (che finiscono per coinvolgerla al punto da dimenticare il suo compito di studiosa per confondersi con il suo “oggetto” di studio) da un lato e, dall’altro, la ricerca di Mischa su Martiya, sulle sue vicende personali, sulla sua storia professionale e sulle sue scelte scientifiche ed esistenziali.

Da questo punto di vista, ciò che rende Ricerca sul campo stupefacente e assolutamente da leggere è la capacità dell’autore di proporci un testo che, senza nulla togliere alla forza espressiva e alla costruzione dell’ordito della narrazione, fa trasparire (mai esibita, ma nettamente percepibile –  sia pure in filigrana) una robusta competenza metodologica che propone un’ulteriore chiave di lettura: il romanzo è anche una brillante etnografia dotata di un retroterra “tecnico” di notevole spessore.  

Un manuale per gli specialisti, un testo di studio per gli studenti, un saggio per i pensatori di ogni età la cui curiosità e vivacità intellettuale li spinge ad approfondire le tematiche tradizionali ed innovative legate alla comunità educativa e lavorativa. Un’analisi immersiva e propulsiva che sospinge alla fertilizzazione e contaminazione di modelli pedagogici integrati alle nuove tecnologie.

Dalle lettere di Platone a Dionigi di Siracusa alle sperimentazioni dello spazio 3.0, i “dialoghi educativi” popolano menti, cuori e corpi dell’uomo millenario. Stefania Capogna, ricercatrice sociale, esperta di Education e distance learning, nel suo testo Scuola Università E-learning, un’analisi sociologica si prende carico del sostanziale contributo dell’applicazione delle nuove tecnologie ai processi di apprendimento, fin dalla nascita dell’educazione per corrispondenza e l’apertura della prima università a distanza, la “Open University” in Inghilterra.

Un'analisi storica dettagliata, che illustra come il concetto di “educazione/formazione a distanza” sia insito nella natura intellettuale, emozionale e comportamentale dell'uomo fin dall'antichità. Gli strumenti contemporanei, frutto della tecnologia attuale, permettono la diffusione e l'applicazione di un bisogno “antropologico”. La scorrevolezza stilistica e la puntualità delle informazioni rende il manuale particolarmente piacevole, favorendo la comunicazione tra lettore e autrice.

Come si inserisce la dimensione tecnologica in uno scenario sociale che non può prescindere dal riconoscere la centralità di ogni individuo e il suo diritto-dovere di realizzarsi pienamente nella vita? Studiare la relazione tra educazione e società evidenzia come i cambiamenti socio-culturali, economici, politici, tecnologici influiscano sulla stessa struttura sociale e sulle sue istituzioni.

Il libro di Capogna ha il pregio di percorrere un doppio binario con leggerezza e profondità: il passato e il presente verso un bisogno pulsante, in particolare della comunità educante, la capacità di gestire le nuove tecnologie in modo produttivo e responsabile.  Oggi risulta sempre più stringente la necessità di oltrepassare le barriere disciplinari e avviarsi verso una fertilizzazione reciproca. Una contaminazione interdisciplinare che avvalendosi della tecnologia ha la facoltà di creare una formazione in linea con lo spirito del tempo.

La sociologia, si mostra il campo di studio ideale per fornire un’analisi attuale e reale, basandosi su dati quantitativi e qualitativi dell’inevitabile trasformazione che le nuove tecnologie comportano non solo a livello educativo, ma in ogni aspetto che coinvolge l’uomo, la sua relazione con l’altro e con la comunità.

L’autrice, dopo un suggestivo excursus sull’evoluzione dei sistemi di apprendimento a distanza, tra cui il richiamo alla nostrana Radio Elettra che dal 1951 iniziò ad erogare corsi di formazione professionale, ripercorre le principali teorie interpretative nate nell’ambito della sociologia dell’educazione rapportandole alla “sociologia del web.

La dimensione reticolare del web crea ambienti tecno-sociali in cui i giovani, come ci insegna Capogna, vivono forme estese e ricomposte nella relazione con il gruppo dei pari e con la società. L’effettiva competenza digitale è acquisita in ambienti non formali e la sfida delle nuove metodologie di insegnamento si annida proprio nello strutturare percorsi istituzionalizzati all’interno delle agenzie di socializzazioni come la scuola e l’università.

Da questo punto di vista, i docenti svolgono un ruolo essenziale nella cultura dell’insegnamento/apprendimento in e-learning, promuovendo le competenze digitali non in opposizione alla didattica, ma integrandole, potenziando così gli stili di apprendimento individuali e di gruppo. Il “nativo digitale” è immerso in una condizione socio-antropologica che risente profondamente dell'ambiente digitale; ignorare questo processo equivale ad “allevare” personalità fuori dalla loro contemporaneità.

Le potenzialità della formazione tramite piattaforme digitali, si sviluppano e si articolano su vari livelli: formazione integrata a quella in presenza, corsi gratuiti online che rafforzano la formazione della persona, corsi universitari online che creano spazi di apprendimento e di scambio digitale.

Gli esempi di sperimentazione e degli usi di ICT all’interno dei sistemi educativi testimoniano la vivacità e la contaminazione di sistemi di informazione, comunicazione e apprendimento che scorrono nelle vene delle scuole e delle università in Italia.

Un vivaio di idee da dove lanciare la sfida di un approccio di sistema nell’uso delle nuove tecnologie nei processi insegnamento. Sperimentare, monitorare e valutare l'insieme dei possibili modo di integrazione delle ICT nella didattica, arricchendo e diversificando le sue potenzialità è uno dei doveri delle scienze sociali. Adottare un sistema di e-learning significa ripensare il modello/modelli pedagogici e gli ambienti di apprendimento.

Una sfida che la sociologia con “la sua capacità di ricostruire il quadro sociale di riferimento, potrebbe, forse dovrebbe, svolgere un ruolo di leadership nella costruzione di scenari per assistere i responsabili politici nella trasformazione del sistema di istruzione verso un modello di apprendimento più aderente alle necessità della società della conoscenza del XXI secolo”.

Le buone prassi descritte nel volume costituiscono un forte stimolo a rafforzare il cammino intrapreso, senza dimenticare che i dispositivi tecnologici mutano il modo in cui si entra in relazione con gli altri, ma non annullano e non sostituiscono in alcun modo il bisogno intrinseco di relazione che distingue il soggetto che può riconoscersi come tale solo in uno scambio intersoggettivo con l'altro da sé. 

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