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Dom, Gen

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N° 9 / 2018 - Dalla piramide alla rete. La sperimentazione di nuovi metodi di progettazione

 

A.R. Scolamiero, M. Tomassini, P. Trentin, Il Giardino dell’umano. Counseling di gruppo nelle organizzazioni

Le recensioni
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Il libro scritto da Scolamiero, Tomassini e Trentin ha un titolo altamente evocativo, Il Giardino dell’umano, e un sottotitolo rigorosamente descrittivo, Counseling di gruppo nelle organizzazioni. Potremmo dire che il titolo rappresenti il motivo – ci si perdoni lo sconfinamento nel lessico musicale – ovvero, lo spunto riconoscibile nella trama dell’intero libro. Mentre il sottotitolo ci parla del contenuto specifico. Un libro composito, complesso, a tre voci, scritto in parte a due mani, in parte a quattro mani ed in parte anche sei; un libro che parla di un tema, il counseling, considerato di nicchia fino a non più di un paio di decenni fa, per lo meno in Italia. Ma destinato ad assumere un rilievo crescente negli anni a venire  per le sue potenzialità applicative  in ambito organizzativo aziendale e nella gestione e lo sviluppo delle risorse umane.

Il Counseling aziendale, le cui prime elaborazioni teoriche risalgono alla prima metà del secolo scorso in America, al pari del Coaching, del Mentoring, del Bilancio di competenze, del Metodo Retravailler, del Job Club, ecc., ha conosciuto la sua maggiore fortuna e la sua maggiore diffusione a partire dagli sviluppi della terza rivoluzione industriale (convenzionalmente datata al 1970) e dal cambiamento di paradigma che questa ha indotto nelle teorie e nei metodi per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane in azienda, per la formazione continua e per l’orientamento degli adulti.

Come ci ricorda Schumpeter, tutte le rivoluzioni industriali cominciano con qualche innovazione radicale e a “grappolo,” che si origina in un punto specifico ma che dispiega rapidamente una sorta di “fronte d’onda” che investe tutte le altre sfere della produzione, del lavoro, della cultura,della formazione e della società tutta. Ed in particolare, l’innovazione investe l’organizzazione del lavoro aziendale e le politiche per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane. E questo, è ciò che avviene agli inizi degli anni ’70 del secolo scorso. Tutto inizia nel 1969 con la nascita di ARPANET (Advanced Research Projects Agency NET Work, una rete di computer dell’Agenzia del Dipartimento di stato della Difesa USA), il primo embrione da cui nascerà di lì a qualche decennio Internet; nel 1970 Intel mette a punto il primo processore, nel 1976 viene commercializzato Apple II che presto servirà da modello ai computer d’ufficio. Lo sviluppo velocissimo di queste tecnologie e le loro applicazioni in ambito aziendale sferra il primo duro colpo al fordismo-taylorismo e alla sua cultura allargata. Per limitarci agli effetti sull’organizzazione del lavoro, vediamo che a partire da quegli anni il management comincia ad affidarsi a squadre di lavoratori, piuttosto che a singoli lavoratori atomizzati sulla catena di montaggio; la gerarchia manageriale tradizionale comincia ad essere sostituita da gruppi multiskilled cooperanti sul luogo di produzione con ampi margini di discrezionalità; cominciano a farsi largo gli approcci cooperativi; comincia ad entrare la parola in fabbrica (v. l’importanza della comunicazione interna orizzontale o della “comunicazione a due vie”, Top Down e Bottom Up), laddove, viceversa,  la fabbrica fordista-taylorista era sostanzialmente afasica. Dal lato della soggettività dei lavoratori l’insieme di queste innovazioni comporta la presenza sul lavoro di lavoratori attivi e proattivi, consapevoli del proprio ruolo; comporta il passaggio a forme di retribuzione legate alla prestazione piuttosto che alla mansione; genera crescenti e continui bisogni di formazione e autoformazione nell’ottica del lifelong learning, all’interno di un quadro in cui la produzione e l’incremento del sapere genera valore aggiunto, moltiplicato, a sua volta, dallo sviluppo delle intelligenze collettive. Ed è a questo punto che si verifica la prima grande rottura del paradigma positivistico, deterministico e meccanicistico – tendente a far coincidere la formazione per il lavoro e sul lavoro con l’addestramento –; tale paradigma aveva ispirato le teorie della formazione, della gestione e dello sviluppo delle risorse umane a partire dalla seconda rivoluzione industriale (1870) e soprattutto nella prima metà del novecento. Anche se non erano mancati, a partire dagli anni ’30, i correttivi apportati dalle teorie e dagli approcci umanistici (V. Elton Mayo, opportunamente ricordato dai nostri autori) e dal contributo delle scienze psicologiche. Teorie e approcci che, però, anche quando hanno spezzato la gabbia del comportamentismo, non hanno oltrepassato l’orizzonte degli approcci diagnostico-attitudinali. Non solo: col superamento del paradigma che per brevità abbiamo chiamato positivistico, entra per la prima volta nel vocabolario delle relazioni sindacali e industriali ed in quello delle risorse umane la parola competenza – sconosciuta fino ad allora, per lo meno nell’accezione oggi corrente – con l’intero grappolo dei suoi attributi che vanno dall’assunzione della centralità del soggetto nella formazione e nel lavoro, all’affermazione dell’autonomia, all’auto direzione nell’orientamento e nella gestione delle carriere, fino all’empowerment come condizione e come esito della competenza stessa. In conseguenza di questi cambiamenti, così profondi e dagli effetti di così lunga gittata, cominciano a rendersi necessari approcci, metodi e strumenti atti ad accompagnare gli individui nelle loro molteplici transizioni ed a fungere da bussola nella loro navigazione nel mare della complessità e della flessibilità crescenti. Più i lavoratori, a tutti i livelli, sono chiamati ad affrontare continui cambiamenti di prodotto e di processo, più sono immersi nella complessità, più sono esposti a tutte le sollecitazioni dell’innovazione, tanto più essi hanno bisogno di essere supportati nell’individuazione delle loro risorse interne ed esterne, nello sviluppo delle loro capacità di leggere le organizzazioni, nell’acquisizione della consapevolezza delle loro potenzialità e nella messa a fuoco del proprio sé personale e professionale. Da qui, da questa temperie sociale, originano la nascita e la fortuna di teorie e di metodi come il Coaching, il Mentoring, la consulenza filosofica ed il Counseling, appunto. Uno strumento, quest’ultimo, che concentra in sé molte delle caratteristiche necessarie per svolgere le funzioni di supporto alle persone e alle organizzazioni e, soprattutto, alle persone nelle organizzazioni, come emerge chiaramente dal libro di Scolamiero, Tomassini e Trentin.

Il lavoro dei nostri autori, tutti e tre provenienti da retroterra scientifici e professionali contermini  ma diversi, è concettualmente molto denso, grazie in particolare ai tre contributi scritti ciascuno “a due mani” da Scolamiero (counselor ad indirizzo Psicosintetico), Tomassini (counselor specializzato in pratiche riflessive di gruppo) e Trentin (counselor e formatore in counseling); contributi che conferiscono al libro una intelaiatura teorica molto solida ed un’altrettanto solida base teorica ed epistemologica alla ricca rassegna di esercizi e di strumenti, ben cinquanta, che corredano il volume.

Il counseling di gruppo linee per un modello

Gli autori chiariscono, in premessa, cosa intendono per counseling di gruppo e, nello specifico, quale modello di intervento hanno adottato nel caso della Sogei:
“Il modello di gruppo che qui descriviamo si basa su un’integrazione di molteplici filoni teorici ed esperienziali (…), un modello d’intervento sociodinamico e formativo” (corsivi nostri).

Questa integrazione è stata possibile perché il counseling in quanto tale – essi precisano, sulle orme di Peavy (1977) – è basato su tre principi chiave che ben corrispondono ai bisogni di sviluppo umano e organizzativo del XXI secolo: il principio della libertà personale, alla base dello sviluppo autonomo delle capacità di individuare e scegliere obiettivi; nonché, più in generale, della capacità di auto dirigersi nel lavoro e nella vita; il principio dell’attivazione e dell’empowerment, alla base della capacità autopoietica, a sua volta strettamente collegata alla consapevolezza di sé e di sé nel mondo; il principio della costruzione del significato, alla base, diremmo noi, del pensiero riflessivo, della capacità di stabilire correlazioni, inferenze e scale di priorità a partire dalla situazione presente e sulla scorta dei vissuti individuali e della propria biografia. Questi tre principi, verrebbe da dire, sono tre piante delicate, nonché di rara bellezza, tre valori che trascendono il counseling in quanto tale, che crescono nel giardino dell’umano. Dove, però, hanno bisogno di cure continue, di essere alimentate con l’acqua della formazione e fertilizzante con l’empowerment, con l’impiego di strumenti adeguati come il counseling, appunto, e come ogni altro strumento di sviluppo delle competenze, in particolare di quelle invisibili.

Perciò, e proprio per questo, l’assunzione di questi tre principi caratterizza il counseling “come un processo di apprendimento, come un percorso di crescita e di sviluppo personale in grado di valorizzare l’unicità dell’individuo e del suo originale cammino, allo stesso tempo come metodologia capace di ispirare una evoluzione collettiva sulla base di un più elevato sentimento di responsabilità sociale” (Pag. XV). Tutto ciò favorisce l’incontro virtuoso con un tema di grande e crescente rilevanza sociale e civile, oggi e nei decenni a venire, come la responsabilità sociale d’impresa:

“un incontro, quello tra counseling organizzativo e Responsabilità Sociale d’Impresa, fondato su un comune intento, quello di valorizzare il ruolo dell’impresa all’interno di un progresso sociale ed economico che coinvolge l’individuo, l’ambiente e la collettività” (Pag. XV). Un incontro che in prospettiva sarà sempre più ravvicinato in conseguenza dello sviluppo del Welfare mix, inteso come sussidiarietà orizzontale nelle politiche di intervento a favore dei cittadini, che porterà, citiamo testualmente, “in capo alle organizzazioni la responsabilità sociale di costruire e mantenere l’occupabilità degli individui (corsivo nostro), esercitando così una funzione di supporto ed integrazione con i servizi della Pubblica Amministrazione. Questo nuovo compito potrà essere svolto con efficacia attraverso interventi strutturati di counseling di gruppo nelle organizzazioni, quale modalità più efficace – ma anche più conveniente – per stimolare la pro attività dello sviluppo umano e professionale attraverso la continua consapevolezza delle proprie risorse personali e di come queste si possono interfacciare fruttuosamente con un ambiente, interno ed esterno, in continua evoluzione” (Pag.164).

Fermo restando che il perimetro del terreno specifico del counseling aziendale, ed in particolare della versione di gruppo, coincide soprattutto con quello delle pratiche di valorizzazione delle competenze invisibili e di quelle organizzative dei manager e dei quadri in azienda. Un terreno che è ben esemplificato dal progetto realizzato da Scolamiero, Tomassini e Trentin all’interno della Sogei nell’arco di tre anni, in 13 edizioni e con la partecipazione di 200 manager e quadri.

La Sogei è il Polo ICT della Pubblica Amministrazione preposto al presidio dei processi strategici di innovazione e digitalizzazione dell’Amministrazione Pubblica e all’erogazione di servizi complessi nell’ambito dell’Information Technology (per inciso: sarà un caso che un progetto di Counseling di gruppo di queste dimensioni sia stato realizzato nell’ambito dell’Information Technology? Nel cuore pulsante della post-modernità?).

Qui il Counseling di gruppo ha potuto perseguire una delle sue principali finalità, quella di offrire ai partecipanti un luogo privilegiato di espressione e confronto per facilitare l’esplorazione di emozioni, pensieri e comportamenti favorendo la comprensione di sé e le qualità delle relazioni con gli altri. Infatti una delle più chiare connotazioni del counseling “è quella di stimolare l’apprendimento di nuovi schemi comportamentali attraverso pratiche esperienziali e riflessive, in un equilibrio dinamico tra sperimentazione e narrazione, azione e riflessione, individuo e gruppo” (pag. 146).

I risultati ce lo confermano. Alla fine del progetto sono stati raggiunti: un incremento delle capacità relazionali; una maggiore consapevolezza del ruolo manageriale nel contesto organizzativo; il riconoscimento e l’appropriazione di competenze e capacità, quali l’ascolto, la collaborazione, la flessibilità, ecc.; un incremento della fiducia nei confronti degli altri e della capacità di collaborazione; una maggiore capacità di osservazione di sé e degli altri; un miglioramento del clima.

In conclusione, che dire di questo libro? Un libro complesso, a più entrate di lettura, teoricamente denso, che fa compiere un passo in avanti al processo di assestamento teorico e di posizionamento pratico al counseling in Italia, al di là delle controversie “ordinistiche” e delle rivendicazioni “territoriali” (un territorio nel quale non abbiamo voluto inoltrarci in questa nostra lettura; e dal quale si sono tenuti lontani gli stessi autori). Ma faremo un torto agli autori e al loro libro se tacessimo anche l’utilità pratica che può avere per i professionisti che potranno utilizzarlo in larga parte anche come una sorta di manuale e di guida illuminante per le pratiche professionali.

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