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06
Mar, Giu

N° 4 / 2016 - Reflective Management

 

Pratica riflessiva e apprendimento
«Con ‘pratica riflessiva’ si intende la capacità di riflettere su un'azione in modo da impegnarsi in un processo di apprendimento continuo» (1) 
Con il termine inglese ‘reflective’, come in italiano, possiamo  intendere sia la riflessione su un oggetto che quella su se stessi. Questa ambiguità si presenta a noi come una ricchezza anche quando parliamo di ‘reflective management’ espressione con la quale ci riferiamo sia al pensiero critico applicato agli ‘oggetti’ della vita manageriale sia alla riflessione su di sé in quanto manager.
Con l’espressione ‘pensiero critico’ si intende, sin dai primi filosofi classici, la capacità di pensare in modo chiaro e razionale e di comprendere i nessi logici tra le idee. Potrebbe, quindi, essere descritto come la capacità di impegnarsi in pensiero riflessivo e indipendente, usando la propria capacità di ragionare.
Chi pensa in maniera critica – chi riflette – mette in discussione idee, presupposti e convinzioni piuttosto che accettarli per quello che sembrano in apparenza. È sempre teso a comprendere se le idee, gli argomenti e i risultati proposti sono completi ed esaustivi ed è aperto all’approfondimento se non lo sono. Attraverso il pensiero critico si possono identificare, analizzare e risolvere i problemi in modo sistematico mettendo alla prova intuizioni e l’istinto.
Chi ha capacità di pensiero critico in grado di:
  • comprendere i legami tra le idee
  • determinare l'importanza e la rilevanza degli argomenti e delle idee
  • riconoscere, costruire e valutare argomentazioni e identificare incongruenze ed errori di ragionamento
  • affrontare i problemi in maniera sistemica, sistematica e coerente
  • riflettere sulle argomentazioni a supporto delle proprie ipotesi,credenze e valori.
Quindi, se la capacità di pensare a quanto accade o è accaduto è connaturato all’essere umano, tuttavia, c’è una significativa differenza tra il 'pensiero' casuale e una 'pratica riflessiva', quest’ultima richiede un impegno a pensare consapevolmente a un evento sviluppando intuizioni (insights) in merito ad esso.
Dopo John Dewey, vari studiosi si sono occupati della relazione tra apprendimento esperienziale e pratica riflessiva. Tra questi Chris Argyris che ha coniato l’espressione ‘double loop learning’ (apprendimento a doppio anello) per spiegare come la riflessione consenta di fare anche un passo al di fuori del 'single loop' costituito da 'fare esperienza, riflettere, concettualizzare, applicare' andando in un secondo ciclo di riflessione che permette di riconoscere un nuovo paradigma e riformulare le proprie idee per cambiare ciò che si è fatto fino ad allora.
Per Donald Schön, la crescita professionale inizia davvero quando una persona inizia a vedere le cose attraverso una lente critica, mettendo in dubbio le proprie azioni. Il dubbio comporta un modo di pensare che pone domande e configura le situazioni come "problemi" da analizzare sistematicamente. In tal modo si costruisce la conoscenza di una situazione e si diventa in grado di pensare alle situazioni possibili e ai loro esiti e valutare quali azioni intraprendere.
A proposito della riflessività come pratica di riflessione su se stessi, Schön scrive:
 «Managers do reflect-in-action, but they seldom reflect on their reflection-in-action. Hence, this crucially important dimension of their art tends to remain private and inaccessible to others» (2).
 
Reflective management
Con l’espressione ‘reflective management’, pertanto, ci si riferisce, alla pratica della riflessione, non solo sugli eventi ma sul modo peculiare di condurre le proprie azioni portandone a consapevolezza i presupposti impliciti e in generale il pensiero che le ‘informa’. 
Schön sottolinea che certamente i manager riflettono mentre agiscono (è impossibile agire se non in base a un pensiero) ma raramente svolgono una pratica riflessiva sul loro agire, rischiando di mantenere privata e inaccessibile agli altri – e spesso inconsapevole -  questa dimensione cruciale della loro ‘arte’ manageriale. 
Quando parliamo di reflective management non ci riferiamo solo alla capacità di riflettere sulle azioni passate ma anche, e soprattutto, di riflettere su come si sta agendo mentre si agisce e si prendono decisioni. Una tale capacità viene raramente sviluppata nell’ambito dei percorsi di formazione manageriale. 
Un’abilità ‘artigianale’ di reflection-in action, compresa quella di condurre un’indagine (inquiry) basata sull’esperienza e  di combinare l’intuizione e il giudizio nel decision making, sembra abbastanza comune per molti manager.  Appare invece abbastanza raro che i manager siano in grado di cogliere e comprendere come si comportano in maniera differente quelli tra loro che sono efficaci e ancora più raro che cerchino di apprendere come migliorare la propria capacità riflessiva attraverso l’uso di alcuni strumenti.
Il reflective management è una pratica all'avanguardia nel pensiero manageriale corrente. Sullo sfondo dell’attuale scenario di crisi finanziaria globale, il concetto di leadership individuale sta molto cambiando. La leadership del XXI secolo sembra sempre più basata sulla capacità di porre domande piuttosto che di avere tutte le risposte, di pensare in maniera critica le principali problematiche di business, di facilitare processi decisionali diffusi all’interno delle organizzazioni, di collaborare piuttosto che dirigere. Per questo il pensiero riflessivo sta emergendo sempre più come una abilità chiave nella casetta degli attrezzi del manager del futuro, una capacità integrata (embedded) piuttosto che una pratica separata.
 
Cambiare il lavoro
Inoltre il momento presente sembra richiedere, in maniera ineludibile, di lavorare per ‘cambiare il lavoro’. Non perché abbiamo finalmente capito che finora abbiamo agito male; questo, in fondo lo abbiamo sempre saputo. Il lavoro deve cambiare perché le persone che sono entrate nel mondo del lavoro negli ultimi 10 anni – i cosiddetti Millennials (coloro che sono nati tra i primi anni '80 e i primi anni 2000 nel mondo occidentale) - non sopporteranno più di lavorare su cose prive di significato solo perché c'è una carota e un bastone.
Dal punto di vista dei Millennials, come ci dicono un numero sempre maggiore di ricerche internazionali, le persone attualmente in posizione di potere stanno facendo poco e hanno scarsissime capacità di argomentare correttamente ed efficacemente le loro scelte. Ma, contrariamente alle generazioni precedenti, questi giovani non sono arrabbiati, sono ottimisti, pieni di speranza e spinti a rendere il mondo migliore. E vogliono essere ascoltati.
Che cosa significa questo per i manager del 2016? Molte recenti indagini internazionali sui fattori di soddisfazione dei lavoratori sono arrivate alle stesse evidenze: a differenza di studi precedenti, che possono indicare la flessibilità o lo stipendio come il principale fattore di felicità sul posto di lavoro, attualmente questo è diventato l’’ottenere apprezzamento per il proprio lavoro’. Guardiamo ad esempio a una tra le ricerche più complete, quella del Boston Consulting Group (2014) che ha coinvolto oltre 200.000 persone in tutto il mondo (v. tabella).
 
tabella introduzione.pngAppare chiaro che i primi 4 fattori sono fortemente influenzati dalla qualità dell’azione manageriale. Ma di cosa è fatta oggi questa qualità? Quali sono le caratteristiche richieste ai manager attuali per essere efficaci?
La prima sembra essere lavorare con ‘intenzione’ consci della propria missione o ‘chiamata’ come preferisce chiamarla qualcuno. Essere in grado di articolare il motivo per cui ciascuno - e il suo team - fa il proprio lavoro conta e fa la differenza nel mondo. Lavorare per compiacere azionisti senza volto, o perché vogliamo realizzare un profitto, non è una missione avvincente.
Oggi è sempre più indispensabile trovare l'anima nel proprio lavoro e aiutare i propri collaboratori a trovarla nel loro. 
Accanto a questa ricerca del senso, è importante “costruire una mentalità della crescita” dando l'esempio. Questo significa sapersi costantemente guardare e autovalutare, saper apprendere nuove competenze e sperimentare nuove idee. Festeggiare i fallimenti eventualmente conseguenti a scelte audaci, invece di creare standard, procedure operative e controlli che soffocano la creatività.
Trascorrere del tempo e dedicare attenzione ai collaboratori per aiutarli a crescere e saper andare oltre indicando dove crescere ancora.
Scoprire dove i collaboratori vogliono andare, e aiutarli ad arrivare, anche se questo significasse perderli. 
Un’altra caratteristica fortemente richiesta è quella di essere autentici. Smettere di essere solo un manager o un dipendente della propria azienda e imparare ad essere, con trasparenza, l'uomo o la donna che realmente si è essendo chiari su cosa si considera importante. 
La capacità di un ascolto di qualità appare indispensabile. Ascolto di se stessi, indispensabile per essere autentici e ascolto profondo degli altri e del contesto. Per cogliere le idee migliori, per saper evolvere in armonia con il futuro che va emergendo.
Ai manager attuali si richiede, inoltre, di essere onesti. Tutti facciamo degli errori, ad esempio, se scegliamo una cattiva strategia, se sotto-finanziamo un'iniziativa importante o se non rispettiamo una scadenza. Ci può essere stato un tempo, anche nel recente passato, in cui si poteva sfuggire all’ammissione dei propri errori, nascondendo la verità o scaricandone la colpa. Oggi non è più possibile. Una generazione di persone a cui è stato mentito e che sono state ingannate da chi detiene il potere, ha bisogno di persone in grado assumersi la responsabilità dei propri passi falsi e questo semplice atto rafforzerà la fiducia in loro.
    
Niente di  questo è una idea nuova. In effetti, tutti coloro che si sono occupati di leadership e sviluppo organizzativo negli ultimi 40 anni hanno incoraggiato i manager in tal senso, per essere capi e persone migliori. La differenza con l’oggi sta nel fatto che oggi abbracciare un tale cambiamento aiuterà  i manager ad attirare persone giovani affamate di fare la differenza nel mondo.
 
Le capacità che abbiamo esaminato come quelle che maggiormente servono nel futuro non possono essere apprese se non attraverso una costante pratica riflessiva.
 
Tutti sembrano concordare sul fatto che anche la pratica riflessiva sia un'abilità che può essere appresa e affinata e che è quasi un’arte, il risultato della combinazione di diverse pratiche e strumenti.
 
In questo numero
In questo numero di Formazione & Cambiamento, presentiamo una esplorazione del concetto di pratica riflessiva  e un approfondimento della Theory U, il modello proposto da Otto Scharmer del Massachusetts Institute of Tecnology, che riteniamo essere uno dei migliori modelli sistemici per la pratica riflessiva oltre che per l’innovazione sociale. A completare la sezione Teorie un’interessante articolo di Mimmo Lipari che si interroga sulla possibilità di condurre una valutazione riflessiva.
Nella sezione Pratiche proponiamo alcuni strumenti classici della riflessione e della riflessività ancora validissimi  come l’autobiografia,  e altri ‘emergenti’ e meno conosciuti come il Voice Dialogue e il Lego Serious Play. Infine la traduzione di alcuni brani del libro ‘Coming Into Your Own’ di Barbara Cecil, fondatrice di un programma internazionale di sviluppo della leadership autentica dedicato alle donne, completamente basato su pratiche riflessive.
 
(1) e (2) D. Schön, Il professionista riflessivo, Edizioni Dedalo, Roma 1993
 
 
 
 
 

La riflessività: una categoria della contemporaneità
La riflessività è da tempo considerata uno degli elementi costitutivi della nostra contemporaneità. Essa si è imposta in seguito alle trasformazioni che hanno profondamente modificato la società e assegnato alla conoscenza un importante ruolo nella costituzione dei processi sociali, professionali e personali, come mostrano, tra le altre, le analisi di Giddens, Beck, Lasch. La società diventa riflessiva per far fronte al venir meno di punti di riferimento sociali, normativi, valoriali, messi ulteriormente in crisi da un’accelerazione senza precedenti dell’innovazione tecnologica. Per l’individuo, liberato dai vincoli tradizionali, non è più il tempo di delegare ad altri scelte personali e professionali ma si tratta di assumere su di sé il compito di dirigere la propria vita. Si è passati, come scrive Bauman, dall’epoca della “predestinazione” a quella del “progetto di vita”. Lo sforzo riflessivo è necessario perché l’aumento delle conoscenze insieme alla pervasività e alla moltiplicazione degli intrecci fa sì che connessioni e significati non siano più evidenti e diventi urgente costruire quadri di rifermento per orientarsi. Accanto a saperi specialistici l’individuo deve possedere un sapere di tipo generico in grado di connettere conoscenze settoriali e pratiche sociali, costruire significati inserendoli in un disegno collettivo e dare un senso unitario al proprio percorso individuale e professionale. Prassi che diventa quanto mai necessaria per quei mondi professionali e ruoli gestionali per i quali scelte e responsabilità hanno ricadute non solo in ambito economico, ma anche sociale, relazionale, etico, il tutto in una dimensione di sempre maggiore incertezza e velocità di cambiamento.
A livello organizzativo il primato della riflessività è da tempo oggetto di studi e ricerche che hanno caratterizzato tutto il filone dell’apprendimento organizzativo e dato origine a concetti quali learning organization, sensemaking, knoweledge management, reflective management. Allo stesso modo, nell’ambito della formazione e della consulenza individuale e ai gruppi, il tema della riflessività ha dato origine a un variegato universo di pratiche: action learning, narrazione autobiografica, formazione alle metacompetenze, formazione esperienziale, interventi legati alle comunità di pratica e di apprendimento, coaching, career counseling. In primo piano è il valore attribuito all’esperienza la quale rappresenta il luogo privilegiato da cui partire per costruire nuovi saperi e nuovi scenari di cambiamento per il sé e il contesto in cui opera.
 
Le finalità dell’esercizio riflessivo 
L’immagine dello specchio e dello specchiarsi ci guida nella comprensione del concetto di riflessività. Possiamo infatti considerare la riflessione come il tornare a sé del pensiero dopo che si è posato su cose, azioni e discorsi. Speculare e riflettere “definiscono la stessa attività del pensare, il processo mentale del rinviare per riconsiderare” (1). Ma in cosa consiste questo processo, in quale direzione muove? 
Riflettere non produce un mero aumento di conoscenze,  non soddisfa un bisogno informativo bensì un bisogno di comprensione su come agiamo, sul significato che attribuiamo a questo agire e al sentire che ci suscita. 
Riflettere significa posare lo sguardo su ciò che già sappiamo, ma che, proprio perché ci riguarda direttamente, non è così chiaro e noto come talvolta possiamo immaginare. E ancora, riflettere consiste, in primo luogo, nel ricostruire, descrivere, nominare e ordinare l’esperienza, così da offrire, un ancoraggio concreto alle idee che utilizziamo per giustificare le nostre scelte e i nostri impegni. Un ancoraggio che costituisce un prezioso argine nei confronti di ricostruzioni troppo generiche, infarcite di luoghi comuni e di razionalizzazioni spesso auto assolutorie.
Dare valore alla riflessione sull’esperienza significa superare la tradizionale separazione tra teoria e pratica che vede l’esperienza unicamente come il luogo in cui si applicano saperi e schemi d’azione appresi altrove. Significa favorire la partecipazione in prima persona al processo di indagine, interrogazione e formulazione di risposte che il nostro agire solleva.
Riflettere permette agli habitus che abbiamo introiettato e che si sono trasformati in disposizioni durature di non determinarci completamente. Solo attraverso questa pratica è possibile infatti realizzare il passaggio dal know how al know that, da un sapere incorporato e spesso tacito a un sapere dichiarativo. Operazione quanto mai preziosa dal momento che osservare, analizzare, valutare e trasformare in modo intenzionale una pratica significa arrivare a‘fare sapendo che cosa si fa e perché lo si fa’. Lo sguardo riflessivo infatti non è rivolto solo all’indietro, al passato, ma è uno sguardo trasformativo che apre al futuro per inaugurare nuovi comportamenti, nuovi pensieri, nuove pratiche professionali. 
Non si tratta però di uno specchiarsi narcisistico che serve a confermare se stessi. Riflettere consiste piuttosto nel vedere se stessi in una prospettiva più ampia, nel far proprio un punto di vista più generale, nell’incorporare lo sguardo dell’altro, grazie al quale valutare, valorizzare e, se serve, trasformare ciò che facciamo e diciamo e il modo in cui lo facciamo. 
 
I paradigmi della riflessività
Se l’obiettivo della pratica riflessiva è aumentare la comprensione di sé e della situazione in cui si opera per favorire una trasformazione che vada nella direzione suggerita da questa accresciuta consapevolezza, la domanda centrale diventa: quali sono i principi e i criteri che guidano la riflessione e orientano la trasformazione?
Posto che l’esercizio della riflessione si appunta su come agiamo, sulle idee che sostengono e motivano questo nostro agire e sui sentimenti e le emozioni che lo accompagnano, che cosa ci interessa cambiare e perché?  
È estremamente riduttivo considerare la categoria dell’efficacia-efficienza come l’unica degna di orientare l’analisi di azioni, discorsi e comportamenti in vista della loro trasformazione. La riflessività, infatti, non può appiattirsi sul paradigma strumentale caratterizzato dalla ricerca dei mezzi migliori per realizzare obiettivi dati. Essa chiede di essere guidata da valori e finalità più ampie rispetto al perseguimento di ‘funzionamenti’ adeguati alle richieste di un contesto organizzativo. Se questo è vero, il posarsi del pensiero su comportamenti, abitudini e pensieri non potrà avere come unico movente la modifica dei comportamenti errati e disfunzionali, l’intervento sulle distorsioni cognitive e sulle emozioni disfunzionali. L’esercizio della razionalità riflessiva deve essere anche un esercizio critico, rivolto non solo a realizzare i propri obiettivi ma anche a rivedere criticamente questi stessi obiettivi, insieme alle idee e alle azioni che questi sorreggono e accompagnano. In altre parole le categorie con cui la ragione riflessiva ricostruisce, interroga e direziona l’esperienza non possono essere solo il successo o l’insuccesso di un comportamento, ma anche la verità, la giustezza, la legittimità di quel comportamento e la responsabilità e l’impegno che questo comporta.
D’altra parte l’immagine dello specchio fin dall’antichità viene utilizzata non solo per descrivere il processo della conoscenza di sé ma soprattutto quello della trasformazione di sé, della ‘cura di sé’. Sembra che Socrate raccomandasse l’uso dello specchio come opportunità di perfezionamento morale, per trionfare sui vizi ed estirpare le passioni. Se anche siamo lontani da un’interpretazione in senso morale della cura di sé, che anzi oggi viene concepita perlopiù come ricerca di  benessere psico-fisico, essa nel suo significato più autentico consiste nel dar forma alla propria esperienza secondo direzioni di senso che implicano una dilatazione della responsabilità personale al di là del proprio spazio esperienziale. Non c’è cura di sé senza attenzione all’altro, alle conseguenze di ciò che facciamo e diciamo sugli altri e sul mondo che abitiamo.
 
Le competenze per la riflessività
Che competenze servono per l’esercizio della riflessività? Su cosa deve fare leva chi deve formarla, allenarla e favorirla?
E’ evidente che l’esercizio della ragione riflessiva non costituisce un saper fare di tipo tecnico-specialistico, sebbene essa possa rivolgersi con successo a esaminare attività tecniche per indagarle sotto diversi punti di vista (ad esempio il significato che queste rivestono per la persona e l’organizzazione di cui fa parte o le possibili implicazioni non tecniche iscritte nel loro esercizio). Ma neppure può essere identificato come una blanda capacità di dialogo, se questa viene intesa come la semplice padronanza di alcune tecniche di riformulazione e di indagine o, peggio ancora, l’occasione per scambiare opinioni e punti di vista con gli altri. 
La riflessività è una pratica complessa che presuppone capacità diversificate. Tra queste: inquadrare, descrivere e interpretare una situazione, prestare attenzione a ciò che è meritevole di essere esaminato, fare emergere i pensieri taciti che condizionano i processi di elaborazione del significato, comprendere i legami che le idee hanno con l’esperienza, costruire connessioni e comprendere la rete dei processi che strutturano le situazioni, individuare gli automatismi del pensiero, riconoscere le tonalità emotive che accompagnano il fare e il rapporto che queste hanno con l’universo dei valori. E ancora, un agire riflessivo significa esercitare la capacità di giudizio per valutare azioni e discorsi, mettere in questione il valore di verità dei significati, saper esercitare il dubbio.
Si tratta di un universo di saperi e capacità che a torto vengono date per scontate ma che è utile richiamare in quanto danno conto della complessità e articolazione della pratica medesima. Senza di queste essa risulta monca, si muove su un unico binario, quello tutto sommato più semplice della riflessività strumentale che persegue obiettivi strategici.
Pertanto una concezione ricca della riflessività, dei suoi fini e dei suoi usi, comporta per chi la mette in atto e ancor di più per chi questa pratica intende formarla e allenarla, l’essere in grado di padroneggiare un universo variegato di capacità e saperi cui concorrono ambiti disciplinari diversi. Tuttavia, se non esiste un sapere esclusivo cui spetta formare e allenare alla riflessività, è altrettanto vero che la filosofia come pratica, con i suoi metodi e strumenti di analisi critica, ha con essa un rapporto privilegiato dal momento che la riflessività è ciò che la costituisce nella sua origine, che sta al cuore dell’idea socratica della vita filosofica come forma di vita centrata sull’esame di sé.
 
(1) Rigotti, 2007, pag. 52
 
Bibliografia
S.Contesini, La Filosofia nelle organizzazioni, Carocci, Roma, 2016.
S.Contesini, R.Frega, C.Ruffini, S.Tommelleri, Fare cose con la filosofia, Apogeo, Milano, 2005.
A.Giddens, U.Beck, S.Lasch, Modernizzazione riflessiva, Asterios, Trieste, 1999.
F.Rigotti, Il pensiero delle cose, Apogeo, Milano, 2007.
 

“Viviamo in un’epoca di profondi cambiamenti nella quale qualcosa sta finendo e morendo  e qualcos’altro sta cercando di nascere. Sta morendo una civiltà costruita sulla mentalità che “io meglio di tutti”, che “più grande è, meglio è”  e su  decisioni collettive  basate sugli interessi di pochi, che ci hanno portato a risultati che nessuno singolarmente avrebbe mai voluto. Quello che sta nascendo non è ancora chiaro. E’ un futuro che richiede di saperci connettere alla nostra umanità più profonda, per scoprire chi siamo veramente e che cosa vogliamo diventare come società”  (cfr. Otto Scharmer e Katrin Kaupfer in “Leadership in un futuro che emerge” Franco Angeli Editore, Milano 2015, p.24) 
 
E’ il punto di partenza dell’appassionato lavoro e dell’azione di ricerca sociale di Otto Scharmer del  M.I.T. - Massachusetts Institute of Technology, un’istituzione nota per essere polo d’avanguardia nel mondo per la capacità di coniugare saperi, ricerca ed innovazione con i contesti sociali ed economici di riferimento e così rispondere in modo creativo ed efficace alle sfide più pressanti della società. 
La posta in gioco è lo sviluppo di un nuovo sistema sociale e di relazioni che ‘impara dal futuro’ e per questo più adeguato alle esigenze emergenti, capace di attuare un cambiamento diffuso e profondo delle diverse dimensioni sociali, in modo integrale e trasversale ai diversi settori e contestuale alle molteplici dimensioni dell’essere (personale, di gruppo, di organizzazione e di sistema).
Diventa centrale la capacità di un’organizzazione di vivere e promuovere contesti di Presencing (una combinazione di Presence e Sensing). Un’esperienza che consente alla persona, al gruppo, all’organizzazione, al sistema di liberare la percezione della realtà da ciò che viene definita “prigione del passato”, per rimanere ancorati allo stato delle cose nel momento presente (presence) e da lì muoversi e operare dal campo del futuro, per percepire (sensing), rendere possibili e realizzabili nuove intuizioni, nuovi modelli di azione, nuove pratiche. 
Un’esperienza fondamentale quando modelli, paradigmi, strutture organizzative risultano obsoleti e, quindi, palesemente inadeguati a gestire la complessità della realtà. Un chiaro segnale che occorre invertire la direzione e “connettere” la realtà di un’organizzazione (e in essa delle persone, delle loro relazioni e dell’intero sistema) alle sue più elevate possibilità future, per costruire un contesto favorevole al loro dispiegarsi “prima del loro emergere”, apprendendo così dal ‘futuro che emerge’.
Il processo dell’esperienza di Presencing è come un percorso a U: ha inizio con l’osservare la realtà, con uno sguardo libero da modelli del passato, procede - sul fondo della U – con il ritirarsi e riflettere, per permettere alla conoscenza interiore di emergere e giungere ad una comprensione profonda della questione posta in gioco, per poi concretizzarsi in un’azione agile e rapida, per mettere a prova di realtà le conoscenze e intuizioni profonde acquisite.
 
La Theory U è, dunque, framework di riferimento per attivare processi di cambiamento: profonde dinamiche di rigenerazione sono possibili se si sosta nel punto più in basso della U e si crea uno spazio di contatto profondo e connessione tra quel che accade nella realtà e la parte più profonda di noi e delle organizzazioni delle quali siamo parte, per lasciar emergere una rinnovata consapevolezza di chi realmente siamo, cosa vogliamo realizzare e come desideriamo farlo.

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Da questo emerge con chiarezza ciò che per Scharmer è la core-question di ogni processo di trasformazione sociale profonda: i problemi esterni sono lo specchio di quelli interiori. 
Dalla profonda esperienza di connessione (presencing) tra ciò che vive dentro ciascuna persona, dentro le scelte di un particolare modello organizzativo o di particolari politiche aziendali e le sfide che la realtà continuamente pone, può emergere la chiarezza di ciò che occorre lasciar andare, perché non funziona più, per fare spazio al futuro, a ciò che chiede di arrivare. 
La domanda è quindi questa: come è possibile condurre il cambiamento, e quali processi di ‘Presencing leading’(ndr) è necessario lasciar emergere, nutrire e garantire per riuscire ad innescare l’inversione del modello economico attualmente prevalente, da ego – sistemico a eco-sistemico?
 Il lessico della leadership che abbiamo ereditato non è più sufficiente ad affrontare le sfide del nostro tempo. Non è possibile gestire le sfide che il presente pone con il vecchio vocabolario organizzativo. 
Ma come sviluppare un’azione di leadership per rispondere alle sfide nodali del nostro tempo? 
Secondo Scharmer la prima sfida da fronteggiare è lo scollamento tra l’attuale realtà economica eco-sistemica, interdipendente e globale e l’operato dei leader istituzionali, caratterizzato da una cultura organizzativa ego – sistemica, nella quale gli interessi degli altri soggetti esterni all’istituzione o all’impresa, sono considerati un’esternalità. I leader sono principalmente preoccupati di raggiungere i loro obiettivi individuali, trascurando il benessere dell’insieme. 
Quando un sistema economico globale incontra un leader che opera con una consapevolezza ego – sistemica, quel che ne consegue è che le questioni vengono affrontate tralasciando le pressanti questioni inerenti al patrimonio comune e generando tre divari:
  • il divario ecologico. Il depauperamento ed il degrado delle risorse naturali e l’utilizzo crescente di risorse non rinnovabili.
  • il divario sociale. La diseguaglianza. Una polarizzazione sociale crescente, nella quale l’1% della popolazione che più conta ha un peso maggiore sulla restante collettività.
  • il divario spirituale e culturale: per gli Autori è il divario tra il sé attuale di ciascuno ed il Sé, che è costituito dall’insieme delle potenzialità che albergano nell’intimo di      ogni persona. In poche parole il crescente divario tra le azioni di ciascuno, il suo essere più profondo ed i desideri che vi abitano.
Questi divari sono alla radice di altre e più profonde disconnessioni (come, ad esempio, il divario tra economia reale ed economia finanziaria, l’incongruenza tra l’imperativo alla crescita infinita e le risorse finite del pianeta, l’abisso siderale tra la leadership istituzionale e la gente) che hanno determinato un profondo scollamento tra due mondi: la struttura della realtà sociale ed i modelli economici impiegati per la gestione delle risorse comuni. 
La principale sfida della leadership è, quindi, colmare questo scollamento. 
Occorre costruire un campo, creare le condizioni perché le organizzazioni e le parti interessate possano essere in condizioni di spostarsi da una consapevolezza ego ad una consapevolezza eco sistemica, per essere al passo con la realtà in cui siamo immersi, in un mondo globalmente interconnesso.
Secondo Otto Scharmer l’obiettivo deve essere quello di avviare processi e costruire spazi che possano condurre tutti gli interessati a co-sentire, co- ispirare e co-creare un futuro che sta emergendo, in un sistema che valorizzi il benessere di tutti piuttosto che quello di pochi. Questo non è un imperativo etico ma anche economico. 
La questione centrale è allora chiedersi come coordinare e connettere i processi di collaborazione tra le parti di un sistema, intrinsecamente caratterizzato dalla divisione (delle funzioni, delle decisioni, della manodopera) per rendere possibile il passaggio da un modello ego-sistemico ad una cultura organizzativa eco-sistemica. 
 
Le situazioni di crisi che oggi la nostra società si trova ad affrontare derivano dal fatto che stiamo gestendo questioni complesse di dimensione globale con metodologie che non funzionano più.
C’è una soglia evolutiva che chiede di essere attraversata: urge l’affermarsi di un meccanismo di coordinamento nuovo, in grado di completare i tre meccanismi già esistenti (gerarchia, mercato, negoziazione e partecipazione) e che sia in grado di costruire la capacità dell’intero sistema di vedere se stesso, percepire quello che vuole emergere ed esplorare il futuro attraverso il fare.
E qui emerge ciò che gli Autori definiscono il punto cieco istituzionale: non ci sono, né si è in grado di creare spazi in cui le persone, i gruppi, l’intero sistema possa costruire una percezione condivisa della realtà. Ci sono molti spazi individuali: tutti i gruppi organizzati propongono la loro visione di realtà dentro i loro compartimenti stagni istituzionali. Non ci sono spazi di co – percezione della realtà, per scoprire il senso comune e la comune volontà.
 
Il leader oggi è chiamato a creare spazi, costruire contesti ad avviare consapevolmente ad ogni livello organizzativo (gruppo, organizzazione aziendale, istituzioni) quelle che gli Autori definiscono Azioni Collettive Basate sulla Consapevolezza .
Un sistema che pone continuamente protocolli e regole, che norma eccessivamente le attività, che negozia continuamente condizioni, tempi e risoluzioni, blocca la capacità del sistema di vedere se stesso, non rende possibile una conversazione che permetta all’intero gruppo di vedere la situazioni attraverso gli occhi degli altri e di elaborare pratiche soluzioni che siano realmente ecologiche. Infine, non è in grado di connettersi con il futuro e non permette al sistema di evolvere.
Creare la consapevolezza e le relative procedure in grado di aumentare la capacità del sistema di vedersi attraverso gli occhi delle parti interessate chiave, è il punto di leva della leadership e di ogni cambiamento sistemico profondo.
La sfida quindi è oltrepassare la soglia, muoversi verso una meta-consapevolezza autoriflessiva dell’ agire come individui, come gruppi, come organizzazioni, come sistema, su molti livelli. Guardare oltre la cultura del dialogo, di cui emergono con chiarezza sempre maggiore pregi e limiti, per indagare, sempre più intenzionalmente, la dimensione invisibile del ‘campo sociale’, nel fondante e dimostrato assunto che ogni problema visibile è lo specchio di un problema non visibile, che ha bisogno di essere indagato e portato a consapevolezza, perché il sistema sia in grado di vedere se stesso e di co-evolvere.
In conclusione, avviare un processo di trasformazione profonda significa partire dalla cura e dal potenziamento della consapevolezza di chi agisce sia come individuo che come gruppo all’interno del sistema: ciò prima e prioritariamente ad ogni azione formativa avente ad oggetto il ‘come’ dell’Azione di un sistema stesso e di coloro che vi agiscono al suo interno. 
 
Bibliografia:
O.Scharmer, k.Kaupfer, “Leadership da un futuro che emerge. Da ego-sistema a eco-sistema. Nuove economie e nuove società.” Franco Angeli, Milano 2015
P.Senge, J.Jaworski, O.Scharmer, B.Flower ”Presence. Esplorare il cambiamento profondo nelle persone, nelle organizzaizoni e nelle società” Franco Angeli, Milano 2013
O.Scharmer “ Theory U-Second edition” BK Publischer, Oakland 2016.    
 
 

La prospettiva in cui intendo collocare il mio contributo* è legata all’idea di non rinchiudersi entro la logica della goal-free evaluation così come è stata elaborata da Michael Scriven, ma di assumerla come punto di riferimento di un’operazione di collage intellettuale dotata di senso e di un minimo di coerenza che elabori utili connessioni tra l’approccio goal-free ed altri approcci che esibiscono analoghe sensibilità da un lato e, dall’altro, modalità di indagine che siano compatibili con una scelta di questo tipo.
 
Lo sfondo “generale” del mio discorso è un’idea di valutazione riflessiva che colloca la ricerca valutativa sul terreno delle nuove sensibilità per il tema della riflessività degli attori sociali e dell’azione sociale (penso qui, volendo accennare alle principali teorie di riferimento, all’etnometodologia, ma anche al pragmatismo, antecedente e piuttosto  “influente” rispetto alla stessa etnometodologia – sul versante micro; e, sul versante macro, ai contributi di Anthony Giddens principalmente, ma anche di Ulrich Beck e di altri).
 
Molto sommariamente e con riferimento alla ricerca valutativa (o più estesamente alle pratiche valutative), la valutazione riflessiva chiama in causa un atteggiamento intellettuale che assume un duplice modus operandi: (a) da un lato la valutazione costruisce i suoi dispositivi tecnici in modo tale da suscitare, indurre (provocare addirittura) la riflessività degli attori sulle cui azioni si focalizza l’attenzione valutativa; (b) dall’altro, la valutazione si fa carico del compito di riflettere (in corso d’opera e après coup) su se stessa, ovvero sulle sue pratiche, sulla sua azione, sui suoi “prodotti” e sugli effetti della sua azione – è in qualche modo il compito di “oggettivare  - per dirla nei termini di Pierre Bourdieu - il soggetto dell’oggettivazione”.
 
Non so se e in quale misura le considerazioni qui appena abbozzate (aggiunte a quanto cercherò di dire più avanti) possano costituire una base minima per lavorare a più ampi svolgimenti da proiettare verso qualcosa che ambisca alla costruzione di una teoria (e soprattutto di una pratica) riflessiva della  valutazione. In ogni caso credo che sia interessante ed utile procedere in questa direzione. 
Naturalmente, per sviluppare un tema del genere ho ben presente – oltre ai riferimenti al dibattito più recente sulla riflessività – l’utilità di un contributo di Alberto Vergani centrato proprio sulla valutazione in rapporto alla riflessività (“La ricerca valutativa come pratica riflessiva ‘creativa’ in ambito formativo”). L’articolo di Vergani è del 2005 ed è uscito in un volume curato da Maddalena Colombo (Riflessività e creatività nelle professioni educative, Milano, Vita e Pensiero, 2005). Questo riferimento anche per sottolineare come anche su questo terreno non si parta da zero. Aggiungo, visto che ci sono, una segnalazione: nello stesso volume c’è un contributo di Francesco Consoli che mi pare piuttosto interessante.
In questo quadro, il piano di riflessione che intendo qui abbozzare, che potrebbe collocarsi, insieme ad altri, nell’orizzonte di una valutazione riflessiva, punta a connettere la prospettiva teorica della goal-free evaluation e quella della responsive evaluation (elaborata a suo tempo da Robert Stake). 
Quali le ragioni di questa scelta?
Fondamentalmente sono ascrivibili al fatto che le due traiettorie teoriche (traducibili in approcci immediatamente utilizzabili sul campo), nella loro saldatura, a mio avviso, riescono a dar luogo ad una solida piattaforma metodologica di cui non può sfuggire il “fondamento” riflessivo – proprio in virtù della forza dialogica e di co-costruzione di senso locale di cui l’approccio responsive è portatore. 
Aggiungo come argomento a sostegno di questa scelta la non trascurabile circostanza legata al fatto che integrare nel dispositivo intellettuale della goal-free la prospettiva responsive, aiuta il ricercatore a spiegare meglio le ragioni di un approccio, mi riferisco alla goal-free evidentemente, che potrebbe apparire stravagante al committente poco incline alle sottigliezze metodologiche (e prevalentemente orientato da logiche unilineari della valutazione). Invece potrebbe trovare le giuste rassicurazioni nella misura in cui riesce a cogliere l’importanza del fatto che il ricercatore si impegna a garantire di volta in volta delle risposte su ciò che vede, analizza e interpreta (l’idea di “dare risposte” è il fondamento e senso ultimo della responsive evaluation esi basa sulla scelta di co-costruire, proprio attraverso il dialogo costante con gli attori implicati, la comprensione di ciò che è sotto la lente dell’esplorazione valutativa).
 
Se questa idea ha un fondamento condivisibile, bisogna chiedersi come innervare di contenuti di metodo la piattaforma risultante da questa operazione di saldatura (un po’ eclettica, un po’ sincretica e comunque tutta da elaborare) tra due prospettive distinte ma non (troppo) distanti.
 Credo che la postura intellettuale appropriata a questo compito sia quella di assumere come punto di riferimento l’ottica della ricerca etnografica sul versante della costruzione del campo d’indagine, dell’osservazione dei fenomeni e della raccolta dei dati; e quella del resoconto narrativo sul versante dell’interpretazione dei dati e delle retoriche del reporting che sta a fondamento della dinamica dialogica della restituzione/risposta e del confronto con gli attori direttamente interessati alla ricerca.
Ecco un rudimentale schema che sintetizza il mio ragionamento:

valutazione riflessiva.png

Vorrei, a questo punto, accennare ad un paio di esperienze di cui sono stato protagonista diretto in quanto ricercatore le quali mostrano come – a prescindere da ogni possibile giudizio sul modo in cui ho condotto le mie indagini – questa strategia di ricerca sia possibile. 
Ho tentato questa operazione di bricolage metodologico in due occasioni e contesti diversi e a diversi anni di distanza tra la prima esperienza e la seconda.
 
La prima, consapevolmente orientata al disegno qui proposto anche se non al livello attuale di maturazione riflessiva, è legata ad una esperienza esplicitamente valutativa (i cui report non sono mai stati pubblicati neanche in minima parte, neppure nella forma di articoli o altro) che ho condotto su incarico dell’IRSAE Friuli-Venezia Giulia tra il 1995 e il 1997. In questa occasione ho dichiaratamente adottato la prospettiva congiunta goal-free e responsive. Di cosa si trattava? L’oggetto della ricerca era l’andamento di un corso di formazione lungo e piuttosto complesso rivolto agli insegnanti delle scuole elementari della Regione sui temi della valutazione delle attività didattiche. Ho sviluppato (non senza fatica ed incomprensioni da parte della committenza) le indagini secondo la traiettoria qui velocemente illustrata ed ho ottenuto risultato piuttosto soddisfacenti sia sul terreno della verifica di senso dell’operazione di metodo, sia, ed è ancora più importante, sul piano del coinvolgimento degli attori in gioco che hanno partecipato attivamente alla costruzione riflessiva della valutazione delle loro pratiche.
La seconda – che solo ex post ho tematizzato in senso valutativo – è legata ad una ricerca organizzativa condotta con approccio etnografico nel 2005 all’interno di una media azienda italiana di consulenza i cui risultati sono stati restituiti ai membri di quell’organizzazione ed hanno dato luogo ad un intenso processo riflessivo interno. Di questa seconda esperienza di ricerca (integralmente “raccontata” nel mio volume Dinamiche di vertice. Frammenti di un discorso organizzativo, Milano, Guerini e Associati, 2007), ho proposto un sintetico resoconto – elaborato secondo una curvatura in chiave valutativa dei dati della ricerca – in un articolo pubblicato della rivista dell’Associazione Italiana di Valutazione (cfr. “Per un uso in chiave (auto)valutativa delle etnografie organizzative, in "Rassegna italiana di valutazione" n.40, 2008, pp. 77-88).
 
*In questo articolo riprendo sinteticamente alcuni temi della mia relazione al seminario “Oltre la Misura - Proposte, modelli e orientamenti per una valutazione riflessiva e dialogica dei servizi di Welfare” (Milano, 3 Dicembre 2009) promosso dall'Istituto Italiano di Valutazione, in collaborazione con l'AIV-Associazione Italiana di Valutazione e la Provincia di Milano. 

Competenze trasversali per il cambiamento
Le imprese pubbliche e private, le aziende sociosanitarie e le scuole, di fronte alle trasformazioni in atto e ai necessari riassetti organizzativi, chiedono alla formazione di promuovere nelle persone e nei team competenze trasversali comunicative, relazionali, organizzative.
Chiedono in particolare a Formatrici e formatori di incrementare nei formandi: la flessibilità, l’attitudine al cambiamento, l’apertura all’“altro” e alla diversità, la capacità di collaborare, di lavorare in team, di negoziare i conflitti e di gestire le differenze: competenze trasversali, personali e sociali, imprescindibili nei processi di innovazione e cambiamento.
Nel mio ruolo di formatrice di persone e di gruppi nelle organizzazioni, mi propongo, in generale, di promuovere processi di auto-consapevolezza e di meta-riflessione.
 
Promuovere processi di auto-consapevolezza e di meta-riflessione
Considero le persone nelle organizzazioni, come nella vita e in ogni contesto, nella loro interezza e unicità: esse agiscono certo sulla  base della propria cultura e competenza, ma anche sulla base di motivazioni intrinseche, di caratteristiche personali, di aspetti emozionali ed istintivi che hanno una rilevanza determinante nelle dinamiche relazionali, nei processi decisionali, nell’apprendimento, nella motivazione al cambiamento.
Per questo, quando vengo consultata o ingaggiata per promuovere cambiamenti nelle persone e nelle organizzazioni, ritengo che sia opportuno creare setting, aprire spazi laboratoriali nei quali sia possibile dare legittimità di parola e di narrazione anche ai vissuti delle persone.
Perché le organizzazioni e i gruppi di lavoro sono fatti e hanno la qualità delle persone che li compongono; ogni persona, nel contesto lavorativo e in ogni altro, mette in gioco se stessa, la propria immagine, la propria identità sociale. Nei rapporti tra collaboratori, dirigenti, dipendenti si giocano, insieme agli obiettivi da raggiungere, anche i desideri di riconoscimento, di affermazione e autorealizzazione, a volte anche le pulsioni a dominare, prevaricare, umiliare, soccombere…
Questi aspetti, non sempre consapevoli, sono potentemente attivi in ogni contesto e possono produrre effetti generativi o distruttivi per le persone e per le organizzazioni.
Riconoscere il ruolo che nelle persone, i gruppi e le organizzazioni, svolgono le pulsioni soggettive, le intenzioni inconfessate, i desideri impliciti e semplicemente agiti, significa svelare dinamiche potenti e talora misconosciute.
Ascoltare i vissuti delle persone nelle organizzazioni, consentire di narrarli nel gruppo, apre spazi di consapevolezza personale, di elaborazione, e, attraverso la condivisione, permette ai partecipanti di ripensare concretamente i ruoli propri e altrui.
Tale processo può realizzarsi a condizione che la/il formatore sia competente: capace, cioè, di empatia, ascolto attivo, di svolgere il ruolo di facilitatore nel gruppo, capace di una conduzione rispettosa e consapevole delle dinamiche di gruppo.
 
Quali competenze per la/il formatore (1) 
Il formatore diventa colui/colei che, per promuovere nelle persone in formazione un apprendimento attivo, collaborativo, autoriflessivo, prefigura il processo, progetta il setting, le condizioni, sceglie contenuti, metodi ed esercitazioni adeguati, prepara testi e materiali pertinenti. 
Diventa un conduttore di gruppo, un attivatore, un facilitatore capace di progettare e di utilizzare metodi esperti e tecniche partecipative (2)  per differenti obiettivi:  metodi espositivi , operativi, euristico-partecipativi; tecniche cooperative, come Brainstorming e Cooperative learning, tecniche di analisi, come lo studio di casi ed auto-casi, il Problem Solving, tecniche di simulazione come il Role-play, tecniche  di narrazione e rappresentazione, come la narrazione autobiografica, lo Storytelling e il foto-video-linguaggio,  tecniche esperienziali. 
Tra i molti metodi sopra indicati ci soffermiamo sul metodo di narrazione autobiografica, per l’efficacia dei processi mentali ed emozionali che riesce ad promuovere.
 
Il metodo di narrazione autobiografica 
Il metodo di narrazione autobiografica, può rappresentare per un soggetto adulto uno strumento di “appropriazione del proprio processo di formazione” (3), inteso come processo permanente, esistenziale, “autopoietico” (4) .
L’utilizzo del metodo di narrazione autobiografica nel percorso formativo consente, secondo Michel Fabre, di realizzare “la tensione massima tra pragmatismo ed ermeneutica. Nella storia di vita o di formazione, in effetti, l’individuo (…) tenta di comprendersi articolando la sua esperienza e portandola al linguaggio. Il metodo della storia di vita introduce una dialettica tra produzione e lavoro su di sé: è un processo di appropriazione da parte del soggetto del proprio potere di formazione.” (5)
 
Significazione, narrazione e formazione
La connessione tra formazione, narrazione e significazione viene così esplicitata da Umberto Margiotta. 
“Significare è allora, in un'accezione esistenzialista dell'essere formati e del formare, intessere i propri simboli, condividerne con altri molti, alcuni o nessuno creando forme uniche e originali.
Ogni formazione è quindi autobiografica perché è una traiettoria di segni irriducibilmente individuali e perché è tale soltanto se chi ne è il protagonista la rende raccontabile. E ogni narrazione è racconto di cose accadute e di interpretazioni: simboli e libere attribuzioni.”  (6)
Molti autori, con approcci e accenti diversi affermano l’intrinseca connessione tra apprendimento, memoria e identità.
 “Il metodo biografico instaura uno spazio di coscienza critica. Esso effettua l’esercizio sistematico della riflessione orientata sul passato. Il ritorno sulla propria vita permette in effetti agli individui di analizzare la propria traiettoria sociale ed i rapporti che intrattengono con la propria storia. Questa analisi non cambia la storia, bensì il rapporto del soggetto con la propria storia (…). In un’ottica istituzionale, l’obiettivo sarà la trasformazione del carattere esistenziale interno del soggetto, ovvero della costellazione dei valori, delle idee, delle immagini mentali, dei sentimenti o sensazioni provati dal soggetto. (…). Questo cambiamento si potrà operare grazie ad un riconoscimento e ad una perlaboration della trasversalità o di questa immersione nei significati non detti che attraversa  le istituzioni e gli individui.” (7)
 
Valenza euristica della memoria autobiografica
Ci siamo soffermati su questi aspetti perché ci fanno comprendere come mai la ricostruzione autobiografica e la narrazione di memorie possano assumere valenza euristica.
Esse sono foriere di ristrutturazioni cognitive, proprio a partire dalla ricognizione dei materiali associativi dislocati nei diversi distretti cerebrali e strettamente connessi, già nell’atto dell’archiviazione, a emozioni e a scelte di priorità.
Non a caso viene riconosciuto il ruolo della memoria autobiografica come strumento di ristrutturazione di conoscenze pregresse e quindi di nuovo apprendimento in molti ambiti: basti ricordare la “Medicina narrativa”.
Philippe Lejeune definisce l'autobiografia come " storia retrospettiva in prosa che una persona reale fa della propria esistenza, mettendo l'accento sulla sua vita individuale, in particolare sulla storia della sua personalità. " 
Ciò che caratterizza l'autobiografia è il fatto che in essa coincidono le figure dell'autore -la persona che scrive -, del narratore - la persona che dice "io" nel testo e racconta la storia- e del protagonista di questa storia.
In questa dinamica tra autore narratore e protagonista si genera uno spostamento, una terzietà: io che ricordo, penso e scrivo di me sono al tempo stesso il soggetto e l’oggetto della ricerca, sono costretta a guardarmi da fuori per descrivermi e narrarmi, sono obbligata a rivedere e ricostruire contesti, ambienti, personaggi, dialoghi, impliciti comunicativi.
Sono osservatore e osservata. Si mette in moto un processo di auto-riflessività e di meta-riflessione.
Incontrarsi da adulti con il proprio passato può significare rivisitare una bambina, una donna, o un ragazzo tormentato/a, confusa/o, allegro/a, spensierato/a, comunque diverso dall’osservatore, ricercatore attuale, mentre si è al tempo stesso soggetto e oggetto della ricerca, come Proust ci ricorda: “Grave incertezza, ogni qualvolta l’animo nostro si sente sorpassato da se medesimo; quando lui, il ricercatore, è al tempo stesso anche il paese tenebroso dove deve cercare e dove tutto il suo bagaglio non gli servirà a nulla. Cercare? Non soltanto: creare. Si trova di fronte  a qualcosa che ancora non è, e che esso solo può rendere reale, poi far entrare nella sua luce.” (8)
 
L’autobiografia come ristrutturazione cognitiva e come cura di sé
J. Bruner coglie le proprietà fondamentali della narrazione, implicando nella stessa misura, qualità linguistiche, psicologiche e culturali. Tra le caratteristiche strutturali delle narrazioni, Bruner mette in rilievo la sequenzialità, nel senso che gli eventi accadono in un processo temporale ed hanno una propria durata; la particolarità e la concretezza, in quanto i temi narrativi concernono solitamente avvenimenti e questioni specifiche riguardanti le persone; poi l'intenzionalità poiché i soggetti principali delle narrazioni agiscono mossi da scopi ed ideali, manifestano opinioni e stati d'animo; l'opacità referenziale perché la rappresentazione narrativa ha senso non tanto per i suoi riferimenti od oggetti definiti e concretamente esistenti, ma proprio in quanto narrazione, la cui verità si basa sulla verosimiglianza e non sulla verificabilità; infine la canonicità dei racconti e la rottura della canonicità (9). 
Duccio Demetrio, è noto, ha ampiamente sperimentato e documentato il ruolo del pensiero autobiografico e della narrazione come cura di sé.
Secondo Demetrio Il pensiero autobiografico "quell'insieme di ricordi della propria vita trascorsa, di ciò che si è stati e si è fatto (…) entra a far parte della nostra esperienza umana ed intellettuale (…) soltanto quando gli facciamo spazio quotidianamente; quando si fa esercizio filosofico applicato a se stessi (chi sono e chi sono stato?); quando diventa un luogo interiore di benessere e di cura.) Il pensiero autobiografico anche quando riscopre un passato personale  doloroso "di errori o occasioni perdute, di storie consumate male o non vissute affatto, è pur sempre un ripatteggiamento con quanto si è stati che può procurare una emozione di quiete.”  (10)
Le componenti di dolore eventualmente intrecciate al ricordo, nella narrazione a se stessi e nella condivisione del gruppo, possono trovare la strada dell’elaborazione.
Dal punto di vista del processo di ristrutturazione delle conoscenze proprio della narrazione autobiografica, Demetrio sottolinea , in particolare, che “L’autobiografia obbliga il nostro cervello ad analizzare, smontare e rimontare, classificare e nominare, a collegare, a connettere, a mettere in sequenza cronologica. (…) Inoltre può contribuire, grazie alla sua capacità relazionale (…) ad alleviare solitudini, prevenire disagi, prevedere esiti (…)” . (11)
Secondo Ian Hacking, attento studioso di personalità multiple (12), "Quando ricordiamo, non ci limitiamo a riprodurre la sequenza degli eventi sperimentati. Al contrario, riordiniamo e modifichiamo gli elementi emersi dal passato facendone qualcosa che abbia senso e, a volte, che costituisca una storia dotata di una struttura così solida da sopportare confusioni o addirittura incoerenze (...). Noi correggiamo, integriamo, cancelliamo, combiniamo, interpretiamo e sfumiamo"
Narrazione e negoziazione nel gruppo
Secondo Cesare Kaneklin (13)  “la possibilità di coniugare e rapportare la dimensione formativa e quella narrativa muove da un orientamento teorico-concettuale (…) riconducibile a un’ottica costruttivista e conversazionale. Essa postula l’intrinseco carattere relazionale e processuale, oltre che situato e condiviso, dell’attività mentale e conoscitiva dei soggetti e delle azioni che essi intrattengono con gli altri e con il mondo.” (14)
Giuseppe Scaratti sottolinea la valenza formativa implicita in una narrazione che si proponga e si esponga al confronto  e alla negoziazione nel gruppo. “La possibilità per la formazione di promuovere cambiamenti significativi, di far  accedere a mondi altri, possibili, riposa nell’assunzione di un approccio narrativo, centrato su processi di negoziazione e costruzione congiunta di significati che i partecipanti si scambiano a partire dall’interpretazione degli accadimenti di cui sono portatori i narratori.”
Zanarini infine ipotizza situazioni formative in cui possano essere sperimentate sequenze e processi di “ costruzione comune di nuovi significati all’interno di una relazione.” (15)
 
Nella mia esperienza di formatrice all’interno di contesti organizzativi differenti quali Aziende sociosanitarie, Scuole, Università, Piccole e medie Imprese, Pubblica Amministrazione, Case Circondariali, Cooperative sociali, ho potuto sperimentare quanto sia potente ed efficace  il metodo di Narrazione autobiografica , inserito in percorsi formativi mirati alla gestione del cambiamento, Change Management e Diversity Management.
Rivisitare in un Laboratorio formativo il proprio percorso personale e professionale, infatti, può consentire a donne e uomini di iniziare a decostruire modelli relazionali esperiti e successivamente agiti in modo irriflesso, automatico, persino inconsapevole. Può consentire di vedere propri punti di forza e di debolezza, di riconoscere talenti e limiti propri e altrui
Può consentire di vedere i propri criteri di giudizio impliciti, i pre-giudizi, le figure stereotipate dell’“altro” di genere, di lingua, cultura, condizione sociale, nazionalità. Può evidenziare a se stessi le proprie implicite metafore organizzative. Dopo aver visto, riconosciuto, condiviso in gruppo, i propri stereotipi, senza essere per questo giudicate, le persone possono riuscire a rivederli e a correggerli. Possono aprirsi alla possibilità di guardare l’“altro”, l’organizzazione e il mondo con occhi nuovi. Accade, a volte, che in tale processo di rivisitazione e di auto-consapevolezza le persone scoprano porte cognitive e possibilità ermeneutiche inesplorate.
Questo processo è particolarmente utile e significativo per chi svolge il ruolo di docente di scuola, primaria o secondaria, per chi conduce in prima persona un processo di formazione e insegnamento rivolto a tanti attori differenti per genere, cultura, tradizione, religione, condizione sociale, nazionalità.
Può essere proficuo per operatori socio-sanitari, medici, ma anche per formatrici e formatori aziendali che si confrontano quotidianamente con la complessità delle interazioni personali e sociali nelle organizzazioni in cambiamento.
 
(1) Il testo riprende e rielabora il contenuto di: Margherita Da Corta' Fumei, Formare alle differenze nella complessita'. Generi e alterità nei contesti multiculturali, Franco Angeli, Milano, 2009 (pagine 91-104)
(2) Tessaro F., Metodologia e didattica dell’insegnamento secondario, Armando, Roma, 2002
(3) Pineau G., Marie-Michèle, Produire sa vie:autoformation et autobiographie, Edilig, Montréal, 1983.
(4) Maturana H., Varela F., Autopoiesi e cognizione, Marsilio, Venezia, 1985.
(5)  M. Fabre, Epistemologia della formazione, Bologna, Clueb, 1999. Michel Fabre è professore di Filosofia e di Scienze dell’educazione. Formatore di insegnanti presso l’università di Nantes, si occupa di epistemologia delle Scienze dell’educazione.
(6) Corso di Pedagogia on-line, Unive, 2001
(7) M. Fabre, Epistemologia della formazione, Bologna, Clueb, 1999 (1994). Per quest’ultimo passo l’autore si riferisce a René Barbier, La recherche formation  existentielle, in Pineau G. et Jobert G.,  Histoires de vie. Colloque de Tours, 2 voll., Paris, L’Harmattan, 1989, p. 14.
(8) Proust M., (1913), Alla ricerca del tempo perduto, I, La strada di Swann, Torino, Einaudi, 1978, tr. It. di N. Ginzburg
(9) Andrea Seganti, Francesca Policante, La narrativa autobiografica come costruzione dell'identità. Le funzioni della narrazione, in www.psychomedia.it
(10) D. Demetrio, Raccontarsi. L’autobiografia come cura di sé, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1996.
(11) Ibidem
(12) I. Hacking, citato da U. Margiotta, in  Pedagogia on-line, unive, 2001.
(13) Cesare Kaneklin,professore di Psicologia dei gruppi e delle organizzazioni presso l’Università cattolica di Milano e socio dello Studio di Analisi Psicosociologica di milano (APS) opera nel campo della formazione degli adulti e della consulenza organizzativa.
(14) Kaneklin C., Scaratti G. (a cura di ), Formazione e narrazione, Raffaello Cortina Editore, Milano,1998.
(15) Zanarini G., Conoscenza e relazione nella prospettiva psicoanalitica, introduzione a Kets de Vries M. F. R., Miller D., L’organizzazione nevrotica, Raffaello Cortina Editore, Milano,1992.
 
 

"Tutti i contrari si trovano in me secondo qualche verso e per qualche occasione. Timido, insolente; casto, lussurioso; chiacchierone, taciturno; laborioso, indolente; ingegnoso, stupido… Chiunque si analizza molto attentamente trova in sé, e perfino nel suo stesso giudizio, questa volubilità e discordanza. Io non posso dire niente di me integralmente, semplicemente e solidamente, senza restrizione e senza mescolanza, né in una parola…Si trova tanta differenza in noi stessi quanta fra noi e gli altri". (M. de Montaigne, Saggi, Mondadori, Milano 1994, II, 1)
 
Per iniziare, voci dal condominio che mi abita
Fin dall'adolescenza ho cercato di creare coerenza in questo muoversi in me di tante voci che premevano verso opposte direzioni, pensando di essere in qualche modo “sbagliata”, non riuscendo ad esprimere un unico “io sono” adeguato al mio ideale. Il Voice Dialogue mi ha fatto riconoscere ed apprezzare il condominio di parti che mi abita, regalandomi uno strumento per ascoltarle, com-prenderle e dar loro cittadinanza.
Quando è arrivata la proposta di scrivere questo articolo una parte di me si è sentita lusingata, ma subito ne è comparsa un'altra, pronta a rifiutare paventando la fatica del riuscire a trovare adeguate forme e parole. Queste due voci contrastanti, hanno prodotto una risposta cauta: “ci provo, poi eventualmente dirotterò su altre persone più idonee di me”.
Ho iniziato più volte a dedicarmi al compito ed a turno ho ascoltato le diverse voci entrare in campo: l'Efficiente, che ha bisogno che io produca velocemente e finalizzi, mi suggeriva di lasciar perdere e dare priorità a cose più urgenti ed importanti; la Speciale, che desidera io scriva e faccia qualcosa di veramente originale, mi martellava col suo mantra “se ne hanno già scritto altri, che senso ha farlo”. il Critico secondo cui “ci sono persone che lo scriverebbero meglio di te” mi consigliava puntualmente di rinunciare; infine la Strategica insisteva che proseguissi: “ti servirebbe produrre qualche articolo per il cv e per i tuoi progetti futuri. Non puoi continuare ad ignorare come gira il mondo!”.
Son così passate settimane di documentazioni e letture senza produrre nulla, mentre l'Affidabile incalzava spazientita ricordandomi l'impegno preso.
Avvicinandosi la scadenza, mi sono finalmente fermata ad ascoltare il bisogno sottostante alle voci più frenanti e questo mi ha permesso di scegliere di fare una conversazione con Myriam per ridefinire il mio impegno. 
Ora queste parti tacciono e mentre inizio la “bozza” (parola scelta dalla Perfezionista che autorizzandomi a buttar giù di getto, ci tiene a ricordarmi che “è solo una prima stesura poi da modificare, limare, far leggere ad altri e ricorreggere", compare il mio sé Curioso: “dai vediamo cosa riuscirai a scrivere, magari ci divertiamo!'”.
 
La cornice di riferimento
Il Voice Dialogue nasce dall'esperienza umana e professionale della coppia di psicologi americani Hal e Sidra Stone. Negli anni '70 la loro ricerca li porta a creare un sistema di indagine psicologica duttile ed efficace che ha per cornice teorica la Psicologia dei Sé.
La Dinamica dei Sé, così rinominata in Italia (1), descrive l'”Io” come una realtà multiforme costituita da innumerevoli aspetti chiamati anche "voci", "sub personalità", "parti" o "modelli di energia". (2) 
Queste diverse parti, molte delle quali attinte da archetipi universali, vengono più o meno sviluppate dalla nascita, in adesione o reazione ad un dato contesto famigliare e ambientale, al fine di garantire il soddisfacimento dei bisogni fondamentali di accettazione e riconoscimento. 
I sé primari o “dominanti”, formano il nucleo della personalità e sono alla base del nostro modo di operare nella vita. Creano regole e confini a protezione della nostra vulnerabilità, di quel bambino che una volta fu tale nella realtà ed ora continua ad esistere nella realtà interiore. 
Ai sé dominanti, si contrappongono quelli “rinnegati”, tutti gli aspetti considerati indesiderabili ed inadeguati che la nostra storia ci ha portati ad inibire e ricacciare nelle profondità inconsce, andando a formare ciò che Jung chiama Ombra. Il meccanismo del rinnego assorbe molta energia, richiedendo ai sé primari di tenere costantemente sotto controllo gli aspetti opposti e fintanto che siamo identificati nelle parti dominanti, il nostro agire è automatico, non possiamo fare altro che adottare determinati comportamenti senza piena libertà di scelta. 
Il Voice Dialogue mira a ricreare la nostra integrità, permettendoci di tornare ad attingere all'immenso serbatoio di energie di cui siamo portatori, per ritrovare salute e benessere. Non giudica o etichetta le varie parti, ma al contrario invita alla loro legittimazione. Conoscere ed “onorare” ogni nostro aspetto, permette un nuovo equilibrio interiore, dove ogni sé contribuisce con la sua energia alla completezza del sistema psichico. 
Il lavoro del Voice Dialogue è particolarmente ricco proprio perché permette di scoprire come sono reali e vitali i diversi sé, quante informazioni su diversi aspetti della nostra vita ci possono offrire e quale profondità e spessore ognuno di essi custodisca.
 
Il processo 
La facilitazione del Voice Dialogue offre un'esperienza di accesso diretto ai sé sia dominanti che rinnegati e, accompagnando un processo di “separazione”, permette l'emergere di un “centro” sempre più potenziato, consapevole delle parti di potere e delle parti vulnerabili, a contatto con entrambe. 
Il Voice Dialogue è una particolare tecnica di “intervista ai Sé” diretta a sviluppare un Io Cosciente (Ego consapevole) che, a differenza dell’Io Operativo (Ego operativo) coincidente con le parti diventate primarie, non è identificato con alcun Sé. Questa disidentificazione consente di attivare ed integrare aspetti opposti per uscire da una modalità reattiva di dualità, controllo e repressione e intraprendere azioni basate sulla completezza.
Il processo attraversa tre passaggi: l'esperienza diretta delle sub-personalità, l'osservazione a distanza attraverso quella che viene chiamata la Visione Lucida e, infine, l'attivazione della capacità di reale scelta attraverso l'Io Cosciente.
Al primo livello di esplorazione, i diversi aspetti implicati su un dato tema, sono invitati gradualmente a manifestare le proprie esigenze, in modo da acquisire consapevolezza della loro esistenza, riconoscerne le ragioni e trasformare potenziali ostacoli in risorse preziose alle quali attingere nelle varie circostanze della vita. 
Ogni parte può manifestarsi senza le interferenze delle altre e questo permette di scoprire e conoscere la sua storia, i motivi della sua affermazione o del mancato sviluppo, l'energia che porta (3). E' un'esperienza affascinante e talvolta impressionante, quella di un sé che esprime chiaramente il suo punto di vista unico, come fosse un individuo separato dentro di noi, con le proprie regole, la propria visione del mondo, propri desideri e un particolare sentire. 
Il metodo dell'intervista è accettante, rispettoso, non giudicante, mai orientato patologicamente. Indaga con interesse, attenzione e apertura a tutte le possibilità, senza alcun intento di uniformare la persona a norme precostituite o adattare i sé a categorie predeterminate. Lo sguardo è rivolto al positivo in tutti i sé, anche per aspetti della psiche che sono spesso visti con ripugnanza, paura o giudizio.
Il secondo livello di esplorazione nel Voice Dialogue, quello della Visione Lucida, prevede la possibilità di operare un distacco sia intellettuale che emotivo, attraverso lo stato del testimone. In questa fase il facilitatore accompagna a vedere da un nuovo punto di vista, da una posizione neutra, il proprio processo. La mente logica e lineare viene sospesa a favore di una semplice osservazione imparziale. 
Il terzo elemento del Voice Dialogue è il processo dell'Io Cosciente. Si manifesta quando riusciamo a vedere al di là della polarità degli opposti e ad apprezzare la qualità d'essenza di sé diversi o contrastanti. Con questa più chiara consapevolezza, cresce la capacità di stare nella tensione, di allontanarsi dall'autorità dei sé dominanti e di creare lo spazio che consente l'emergere di nuove possibilità. L'Io Cosciente è infatti in grado di percepire le distinte energie in gioco, le preoccupazioni dei sè primari e le istanze delle parti rinnegate, e può fare delle scelte differenti e ulteriori rispetto alle richieste dei due aspetti in polarità. Una scelta consapevole, qualsiasi essa sia, onora entrambi gli opposti senza necessariamente mettere armonia tra loro, poiché ci sono aspetti che probabilmente non possono essere riconciliati. 
La metafore forse più usata per l’Io Cosciente è quella del direttore d’orchestra che ha il compito di gestire l’intervento dei vari strumenti, modulando l’intensità e la qualità dei suoni: solo lui ha una panoramica completa dell’orchestra e può fare in modo che un insieme di suoni disparati o potenzialmente discordanti produca una sinfonia. 
 
Un approccio integrativo
Il Voice Dialogue si è sviluppato in tutto il mondo attraverso seminari e gruppi. Non è una disciplina psicologica separata, ma uno strumento, e può, pertanto, essere utilizzato individualmente per la propria crescita personale o professionalmente ad integrazione della psicoterapia, del counselling, del life e business coaching e della consulenza organizzativa. 
Per chi si trova in una fase di transizione, il metodo può aiutare ad uscire da vecchi schemi non più utili  ed aprire nuove possibilità: le decisioni diventano molto più facili quando si possono veramente onorare le diverse parti senza rimanere bloccati in un sistema di contrapposizioni. In generale, il Voice Dialogue è efficace per liberarsi dagli automatismi, ampliare le prospettive, fare scelte consapevoli ed è particolarmente indicato per chi si sente intrappolato, immobilizzato, diviso tra opposti, o è alla ricerca di equilibrio, integrità ed espressione creativa nella sua vita. Le persone che utilizzano questo metodo hanno più possibilità di accedere ai propri punti di forza interiori e una gamma più ampia di espressione di sé.
 
A concludere
Chi non conosce la sensazione di vivere una battaglia tra opposti apparentemente inconciliabili? La parte che vuole raggiungere un obiettivo contro la parte pigra; il bravo ragazzo contro il ribelle; la parte logica verso quella impulsiva; quella timida contro quella che vuole attirare l'attenzione? La nostra società riflette questo pensiero dicotomico proponendo innumerevoli divisioni tra destra e sinistra, maschile e femminile, introversione ed estroversione, intuitività e razionalità, chiedendoci di schierarci e identificarci in una di queste parti. Abbiamo imparato che alcuni aspetti sono da considerarsi positivi e altri negativi e il faticoso compito di sbarazzarci di quelli considerati inadeguati o sgraditi, ci porta a proiettarli fuori nel mondo, nei nostri rapporti più impegnativi, nei nostri “nemici”. 
Ogni qualvolta noi sentiamo giudizio verso qualcuno o qualcosa, siamo a contatto con un sé primario poiché i giudizi vengono dai sé, non dall’Ego Consapevole.
Imparare ad arrendersi ed accogliere tutti i sé comporta un lavoro costante con i nostri giudizi negativi nei confronti delle persone e delle cose, per aiutare l'Io Cosciente nella sua evoluzione verso la chiarezza. 
In un momento storico di sempre più forti polarizzazioni, più che mai il Voice Dialogue offre alternative percorribili: trasformare questa lotta in una consapevole accettazione di tutta la nostra umanità per svincolarci da vecchi schemi reattivi e diventare sempre più amorevoli nella relazione con noi stessi e gli altri. 
“Sai Anna come mi piacerebbe davvero chiudere?”, la mia parte Grata, che sa apprezzare e riconoscere il valore delle persone e delle cose, si fa sentire, “nominando come riferimento autorevole chi ti ha permesso di conoscere ed apprezzare il dialogo delle voci”. Anche il sé Affidabile approva e si unisce alla proposta. Così concludo ricordando che in Italia il Dialogo delle Voci viene diffuso con dedizione e passione, dall'Associazione Voice Dialogue Italia e dalla Scuola di Counseling e Coaching InnerTeam, oltre a costituire materia di studio e di esperienza per gli studenti del corso di laurea in Psicologia e del Master in Comunicazione dell’Università di Siena. 
 
(1) Il riferimento è alla terminologia scelta dell'Associazione Voice Dialogue Italia 
(2) Il concetto di un psiche “politeista” non appartiene solo a questo modello ma è condiviso da molti approcci e scuole: la Junghiana, la Gestalt, la Psicosintesi, l'Analisi Transazionale. Anche il modello di auto-realizzazione di G.I. Gurdjieff e P.D.Ouspensky è basato sulla premessa che siamo composti da parti. Senza consapevolezza di questo, cambiamento e trasformazione sono ritenuti impossibili.
(3) Ogni sé infatti ha la sua particolare vibrazione. E' visto come una realtà bio-psichica, dotata di un particolare campo d'energia che è possibile riconoscere e gestire. Per approfondire il tema vedi anche il libro di Stamboliev in bibliografia. 
 
BIBLIOGRAFIA
Franca Errani, Il Caleidoscopio Interiore, InnerTeam Edizioni
John Kent, Il Caleidoscopio in azione, InnerTeam edizioni
Hal e Sidra Stone, Il Dialogo delle Voci, Edizioni Amrita 
Robert Stamboliev, Energetics, InnerTeam edizioni
Franca Errani, Le voci, i sè: falsi? autentici? la prospettiva del voice dialogue, articolo 2010 (http://www.voicedialogue.it/articoli/articoli-2011.html)
 
 

 

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"Pensare con le mani giocando, per riconnettersi alla fonte piu’ antica della nostra creativita’ e scoprire cosa ci eravamo dimenticati di sapere".
 
Il gioco è un elemento centrale della nostra vita, essenziale nell’infanzia, spesso accantonato in età adulta e per fortuna talvolta ritrovato.
Giocare, che spesso significa, “fare o costruire qualcosa” è un facilitatore di apprendimento, accelera il processo e ne cristallizza il risultato, come ampiamente dimostrato dagli studi dello psicologo Jean Piaget (1)  e dal suo collega Seymour Papert (2). 
 
Le mani “sanno ciò che noi non sappiamo di sapere”: collegate per il 70% - l’80% con le cellule cerebrali, rappresentano il luogo dove vengono spedite le conoscenze che non possono più essere trattenute dalla nostra memoria. In questo modo diventano un bacino inesauribile di riscoperta quando le lasciamo libere di agire.
 
Quindi, mettere insieme il gioco e l’utilizzo delle mani, facilita il rilascio della nostra creatività e permette l’accesso a un sapere dimenticato. 
 
Lo sanno bene i fondatori delle metodologia di facilitazione LEGO® SERIOUS PLAY® che è una tecnica per PENSARE, COMUNICARE e RISOLVERE PROBLEMI in gruppo, per mezzo dei mattoncini e degli elementi del Lego® e si basa sui principi della “conoscenza delle mani” e del “giocare con un obiettivo” (per questo si chiama serious!)
LEGO® SERIOUS PLAY® nasce negli anni ’90 grazie all’iniziativa di Kjeld Kristiansen, nipote del fondatore della Lego®. Sono gli anni in cui la modalità di giocare è rivoluzionata dalla comparsa delle piattaforme di gioco quali PS Sony, Xbox Microsoft che mettono in crisi i vecchi giocattoli. Anche i mattoncini della Lego®, da sempre sulla cresta dell’onda, perdono per la prima volta terreno. A questo punto Kristiansen avvia un profondo processo di revisione strategica all’interno dell’Azienda coinvolgendo il top management in una serie di incontri di lavoro, ma le tecniche classiche di facilitazione portano a soluzioni di business e raccomandazioni poco entusiasmanti, prive di innovazione di valore. Kristiansen non si arrende e promuove la creazione di un gruppo di lavoro, che riunisce Johan Roos and Bart Victor della IMD di Losanna e Robert Rasmussen, Direttore della ricerca educativa di Lego®, con l’ambizioso obiettivo di sviluppare un approccio strategico di Problem Solving che permetta al management di rompere barriere razionali e credenze limitanti così da aprirsi a nuovi punti di vista e quindi nuove soluzioni.
Su questi principi viene sviluppano il format di Lego® Serious Play®, che, nato come metodologia di problem solving strategico, oggi trova ampia applicazione anche nel campo dello Sviluppo Organizzativo e viene portato avanti attraverso l’attività di consulenza e formazione fondata da Robert Rasmussen all’inizio degli anni 2000, dopo aver lasciato la Lego®.

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Perché usare LEGO® SERIOUS PLAY®? 
Il LEGO® SERIOUS PLAY® è una metodologia nuova e coinvolgente, che, attraverso l’utilizzo dei mattoncini LEGO®, è in grado di far lavorare insieme team e gruppi di persone molto eterogenee, anche sconosciute, di grado ruolo ed inquadramento differente, attribuendo stesso ruolo e importanza a ognuno, con un approccio veramente democratico e di reale co-creazione.
LEGO® SERIOUS PLAY®, infatti, si avvale di una serie di tecniche capaci di coinvolgere i partecipanti o “giocatori seri”, nella costruzione di modelli che rappresentano metaforicamente le loro sfide, aspirazioni, problemi e desideri; sfide che vengono definite coerentemente con l’obiettivo dello workshop.
I partecipanti, coinvolti nel “gioco serio”, dimenticano man mano le loro timidezze e rispondono, sempre più apertamente, alle domande che il facilitatore pone loro, attraverso la “costruzione tridimensionale” del loro pensiero, delle loro idee, della loro realtà, che poi condivideranno con gli altri partecipanti. 
 
Come funziona LEGO® SERIOUS PLAY®?
Il processo che scandisce l’applicazione di questa metodologia è semplice e lineare. Nei meeting facilitati con il LEGO® SERIOUS PLAY® i partecipanti vengono stimolati per mezzo di una serie di domande - le SFIDE - coerenti con il tema oggetto della sessione, andando sempre più in profondità.
Ogni partecipante risponde alla sfida costruendo il proprio modello di LEGO®. utilizzando i mattoncini e gli elementi del LEGO®. 
Con Lego® Serious Play® i mattoncini vengono utilizzati per costruire metafore, modelli reali di concetti e idee, non per riprodurre oggetti reali.
Questi modelli in lego®. sono la base per discussioni di gruppo, condivisione di conoscenza, problem solving, generazione di prototipi, decision making e tutto questo avviene secondo i principi della co-creazione.
Quindi, ogni round di sfida è così costruito:
  • il facilitatore pone una domanda: si tratta della SFIDA che è coerente con l’oggetto del workshop
  • a questa i partecipanti rispondono attraverso la costruzione di un modello: è la costruzione del MODELLO IN LEGO utilizzando i mattoncini e gli elementi del lego 
  • segue lo STORYTELLING e cioè la condivisione che OGNUNO fa del proprio modello e cioè della propria risposta: è in questa fase che la METAFORA prende il suo significato
  • segue quindi un momento di RIFLESSIONE sia per chi ha presentato il modello che per il resto del tavolo che si è messo in ascolto.

Prima di entrare nel vivo del tema del workshop e partire con il processo di cui sopra, si passa attraverso una FASE DI “RISCALDAMENTO” delle MANI e di “raffreddamento” della nostra parte razionale.
Si tratta di due o tre “giri di prova”, durante i quali si chiede di costruire cose semplici (es: una torre, un modello con istruzioni, ecc.) che devono essere condivise subito con gli altri, in modo da fare un po’ di pratica anche nello storytelling e nell’utilizzo delle metafore.

Facciamo un esempio. Una delle prime sfide che si lanciano in occasione di un workshop per la costruzione di un TEAM IDENTITY, è di costruire un modello che racconti la propria identità , personale o professionale a seconda dell’obiettivo dato.
Una risposta reale data a questa sfida per mezzo della costruzione del modello è mostrata dall’immagine che segue:

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Questo “giocatore” si è descritto timido (è il personaggio chiuso all’interno di tanti elementi), ma curioso (curiosità rappresentata dai  vari elementi che guardano in tutte le direzioni) ed anche  stravagante (rappresentato dai diversi colori e dalle diverse forme degli elementi utilizzati).
 
 
 
 
Quali sono i vantaggi di LEGO® SERIOUS PLAY®?
LEGO® SERIOUS PLAY®  è una metodologia in grado di unire i vantaggi propri delle metodologie di facilitazione esperienziali ti tipo riflessivo e della co-creazione pura.
Grazie a questo, il beneficio dell’utilizzo di LEGO® SERIOUS PLAY® è molteplice e tocca sia la sfera delle dinamiche di gruppo che della costruzione di contenuti.
In particolare:
  • giocare con le mani libera la creatività e stimola il pensiero laterale
  • TUTTI partecipano e CONTRIBUISCONO al meeting per mezzo della costruzione dei modelli individuali di LEGO® in risposta alle sfide
  • la costruzione di modelli 3D e l’utilizzo di metafore rendono più semplice la comprensione e dunque la soluzione di temi complessi.

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Questo garantisce il raggiungimento dell’OBIETTIVO del meeting e di un RISULTATO che è concretamente e tangibilmente condiviso da tutti i partecipanti in quanto costruito con le loro mani.
Ho incontrato la metodologia LEGO® SERIOUS PLAY® alcuni anni fa quando ero alla ricerca di una modalità di facilitazione che mi permettesse di mettere in pratica i valori e i principi della Co-Creazione e dell’Action Da allora mi sono certificata con Robert Rasmussen, ho creato il mio ampio kit di lego grazie al quale ho ripreso a frequentare i negozi di giocattoli con grande soddisfazione ed ho avuto l’opportunità di condurre diverse decine di workshop su temi e con team di vario genere e numerosità, stupendomi ogni volta dell’efficacia di questa metodologia.

D’altra parte … “Si può scoprire di più su una persona in un’ora di gioco che in un anno di
conversazione” (3).

 

 

 
 
 
(1) Jean Piaget (Neuchâtel, 9 agosto 1896 – Ginevra, 16 settembre 1980) è stato uno psicologo, biologo, pedagogista e filosofo svizzero. È considerato il fondatore dell'epistemologia genetica, ovvero dello studio sperimentale delle strutture e dei processi cognitivi legati alla costruzione della conoscenza nel corso dello sviluppo, e si dedicò molto anche alla psicologia dello sviluppo
(2) Seymour Papert (Pretoria, 29 febbraio 1928 – Blue Hill, 31 luglio 2016) è stato un matematico, informatico e pedagogista sudafricano naturalizzato statunitense Dopo aver lavorato con Jean Piaget si trasferisce negli anni sessanta al MIT per lavorare con il gruppo che si occupava di Intelligenza Artificiale, e in particolare con Marvin Minsky. Papert introduce il concetto di costruzionismo nelle teorie dell'apprendimento.
(3) Platone, Aforismi
 
 
 

con Barbara Cecil

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Premessa

Barbara Cecil è, insieme con Glennifer Gillespie e Beth Jandernoa co-fondatrice, circa venti anni fa,  del CIYO – Coming Into Your Own, un programma dinamico di crescita e di sviluppo della leadership personale e professionale dedicato alle donne desiderose di impegnarsi in un processo di riflessione, ricerca e ri-generazione.
Il programma si è evoluto attraverso anni di esplorazione e collaborazione da parte di un piccolo gruppo di donne – amiche e colleghe di lavoro -  tutte coinvolte nella ricerca e nella consulenza sui temi dello sviluppo della leadership, dell'apprendimento organizzativo e delle pratiche dialogiche - svolta all’interno e intorno al MIT di Boston. Esse cominciarono a riunirsi nel 1995 e hanno continuato a farlo fino ad oggi. Nel corso degli anni, hanno riflettuto sulla loro vita, scoperto e inventato processi e pratiche per vedere e modellare come realizziamo la nostra vita nel mondo, hanno lavorato attraverso le transizioni che si sono presentate nella loro vita e hanno scoperto quale fosse la propria ‘chiamata’ individuale.

Nel 1998, il gruppo originario è stato avvicinato da un gruppo di giovani donne - che erano anche consulenti di sviluppo organizzativo - che ha chiesto loro di progettare un un programma per sostenerle nel viaggio della propria vita e per aiutarle a sviluppare la loro capacità di leadership.
Questo ha portato l’Ashland Istitute, fondato da Barbara e dalle sue colleghe, a ricevere una borsa di studio dall'Istituto Fetzer per sostenere la progettazione ed erogazione – e anche la relativa attività di ricerca – di un percorso pionieristico di mentoring e di sviluppo per giovani donne leader provenienti da diverse parti del mondo. Quel programma oltre ad essere stato realizzato negli Stati Uniti e nel Regno Unito, fu anche testato – per valutarne l’applicabilità e l’adeguatezza -  in Sud Africa con donne di diversa estrazione religiosa, etnica e culturale.

Da allora, il CIYO è diventata una proposta di apprendimento  rivolta alle donne di tutto il mondo che vogliono riflettere sulla loro vita, approfondire la propria comprensione di se stesse, affrontare importanti transizioni e aumentare la propria capacità di vivere in una logica motivazionale ‘inside out’ (dall'interno verso l'esterno).

A seguito di questa esperienza, Barbara Cecil, qualche anno fa ha deciso di scrivere un libro che, attraverso la narrazione e la sistematizzazione delle esperienze di alcune delle donne che, nel corso di questi vent’anni, hanno partecipato al programma CIYO negli USA e nel mondo, potesse fornire una sorta di guida per affrontare le transizioni, quali esse siano sia nell’ambito della vita privata che di quella professionale.

Attraverso la partecipazione al programma CIYO, di cui sono anche Faculty, ho appreso e imparato a utilizzare nella mia professione di consulente e di coach, una serie di strumenti, tutti riconducibili a un approccio sistemico, che Barbara illustra molto bene nel suo libro. Parlando di pratiche riflessive mi è sembrato utile tradurre quanto scrive a proposito della pratica del Journaling nei processi di transizione. Per questo ho tradotto e riporto qui alcuni passi del libro Coming Into Your Own (1)

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Fare journaling nelle transizioni della vita (Barbara Cecil, trad. MIG)

«Come mia madre ho dedicato la mia vita ad aiutare le donne in molte parti del mondo a trovare la loro voce, la fiducia in se stesse (confidence) e la loro chiamata. Venti anni fa con Glennifer Gillespie e Beth Jandernoa ho fondato un programma che aiuta le donne in giro per il mondo a percorrere la propria strada attraverso i cambiamenti radicali ed entusiasmanti che portano le transizioni della vita [...]
La nostra vita ci sta chiedendo di lasciar andare abitudini, credenze, persone o qualche immagine di noi stesse? Vediamo temi, che sono stati centrali per la nostra vita finora, che sono arrivati a una conclusione e che ci lasciano in un vuoto, insicure su cosa verrà dopo?  Ci sentiamo in un momento di smarrimento senza nessuna direzione in vista che abbia energia? Sentiamo un bisogno di cura o di avere del tempo per riflettere? Nuove opzioni stanno apparendo? O stiamo custodendo da tempo un focus che richiede tenacia e dedizione?

La risposta a queste domande potrebbe essere connessa alla fase del processo di transizione nella vita nella quale siamo in questo momento [...]  Nelle storie di transizione che ho raccolto ci si muove sempre da un ‘periodo di cose che finiscono’ (period of endings) - quando qualche capitolo della vita si chiude - a ‘uno spazio tra’ (in-between space) – tra quello che è stato e quello che non si è ancora manifestato – e ancora a un ‘nuovo inizio’ (new beginning) - quando nuove, fresche opzioni cominciano ad apparire – e, infine a un periodo del ‘prendesi cura’ (tending) di ciò è stato iniziato.

Queste fasi sono spesso interrelate e non sempre passiamo attraverso di loro in una sequenza pulita, ma il modo in cui entriamo in ciascuna di esse determina il grado con cui saremo capaci di muoverci attraverso l'intero processo e arrivare a una vita che sia congruente con il Sé profondo che vive dentro di noi.
Queste quattro fasi si mostrano, in modo unico per ciascun individuo, nei principali processi sani di cambiamento. Ogni fase ha una particolare dinamica e richiede specifiche qualità di attenzione e pratiche apprese. Ognuna richiede un differente focus interiore e alcune risorse esterne.

Io chiamo queste fasi ‘Luoghi di Residenza’ (Dwelling Places) perché realmente noi abbiamo bisogno di vivere in ciascuna di esse fino a quando non abbiamo completato fino in fondo il nostro stare lì e realizzato la parte essenziale che ciascuna di esse gioca. Cambiare velocemente qualcuna di queste fasi può significare perdere il momento giusto per riconoscere quale ‘avventura’ è la nostra vita o, in altri termini, quale sia la nostra vocazione. [...] C’è poi un quinto luogo di residenza, il Dwelling Place of Being (il luogo di residenza dell’Essere), che si trova dietro tutti gli altri.
Nell’immagine che segue, la 'Ruota del Cambiamento' lega e ordina i cinque ‘Luoghi di Residenza’ che sono essenziali per la maggior parte delle transizioni nella vita. La mappa non è mai il territorio, specialmente nei processi umani, ma una mappa può aiutarci a capire dove siamo e a sapere quali passi fare da lì.

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La mappa nella figura appoggia su un prato verde che rappresenta tutte le possibilità del nostro futuro non ancora manifestatesi.  Il nostro ‘Campo delle Possibilità’ può contenere una presenza piena di energia che ancora si deve esprimere, può contenere una propensione imprenditoriale che non abbiamo ancora sfogato,  può contenere una qualità della nostra leadership che sta aspettando le giuste condizioni per fiorire o ancora un'abilità artistica che è stata invisibile dietro anni di lavoro dipendente. Anche un desiderio di maternità potrebbe essere vivo in questo campo o un istinto innato per curare le persone.
Il fisico David Bohm descrive questo potenziale come un ‘ordine implicito’ (implicate order) che dà origine alla parte manifesta della nostra vita.  Una parte importante del lavoro di Bohm risiede nella comprensione che questo potenziale, ‘impacchettato’ dentro di noi, non è uno schema progettuale statico. Con i termini usati da Bohm è «un'unità  indivisa in un flusso che scorre». Quando questa unità fluisce attraverso di noi, facciamo esperienza di un flusso pieno di senso.
Ogni fase del processo creativo è disegnata per connetterci a questo flusso, [...] per aiutarci a percorrere il nostro cammino esprimendo noi stessi con integrità in accordo con questi segnali interiori  - a dispetto delle forze nel mondo che vorrebbero vederci tradire i nostri valori, il nostro senso del 'tempo giusto', il nostro personale sentimento di adeguatezza – conducendoci a una vita indivisa. Nei miei termini questa integrità è la congruenza tra la nostra esperienza vissuta e il Campo delle Possibilità. [...]

Se la Ruota del Cambiamento fosse un modello tridimensionale e noi guardassimo ad essa da un lato, potremmo vedere che non è non è un cerchio piatto che si ripete ma è una spirale ascendente;  da questa prospettiva ogni volta che un cerchio si chiude, per esempio, entriamo in un territorio in cui beneficiamo delle precedenti esperienze avute a un rango più basso della spirale. Ogni volta che compiamo un circuito di questa spirale del processo creativo, noi otteniamo una comprensione più profonda di questo modello complessivo. Diventiamo più confidenti che la nostra sensazione di cadere a pezzi, e quell’esperienza di vuoto che spesso segue, sono parti di un processo sano nel quale possiamo sentire la guida sottile del Campo delle Possibilità.

Arrivare a credere in questo supporto nascosto è un cambiamento di vita. Diventiamo più sagge e più capaci di stare nel flusso dei sentimenti turbolenti e della mancanza di controllo che sorge nei processi di trasformazione […]

Pratiche utili nel ‘Luogo di residenza delle cose che finiscono’: il journaling

Il journaling (tenere un diario, scrivere di sé), può essere utile quando ci sentiamo ferme e scomode nella situazione di vita corrente o quando siamo nel mezzo di un momento in cui stiamo realizzando che qualcosa è finito. Forse non è completamente ovvio che una fase della nostra vita è arrivata a conclusione. Forse stiamo resistendo al guardare onestamente e completamente alla nostra realtà corrente. Attraverso il journaling la nostra mente subconscia può parlare ed esplorare senza essere ostacolata da resistenze mentali. Poiché ci consente uno sfogo per i nostri pensieri e le emozioni che ci che si muovono dentro di noi, il journaling è un modo di liberare questa energia in movimento che altrimenti sarebbe tenuta imprigionata.
Scegliamo un quaderno non particolarmente costoso così da sentirci libere di coprirlo con tutto quello che ci viene, in una forma di scrittura libera. Sappiamo che quello che scriviamo è soltanto per noi. Lasciamo andare la parte di noi che giudica le nostre impressioni, nel privato non c'è niente da rispettare. Alcune donne usano matite colorate, altre scarabocchiano i margini, altre scrivono in cerchio, altre incollano immagini sulle pagine. Sentiamoci libere di seguire qualunque cosa voglia essere espressa in un modo sicuro e in un tempo protetto.

Settimane e  mesi dopo, quando leggeremo di nuovo cosa abbiamo scritto, è molto probabile che impareremo qualcosa di significativo. Gli schemi ripetitivi ci appariranno molto evidenti e potremmo avere delle intuizioni (insights) circa da dove si è originata la confusione. Potremmo notare un andamento ciclico di alti e bassi e renderci conto che non siamo ferme da qualche parte ma la vita sta andando avanti. I nostri progressi saranno evidenti e, cosa più importante, avremo conseguito il vantaggio di essere testimoni della nostra fioritura. Questa prospettiva ci può portare a provare sia un generale senso di generosità verso noi stesse, sia una saggezza sorprendente.

Nel suo libro The Artist’s way: a spiritual path to higher creativity (2), che è scritto per le persone creative che siamo, Julie Cameron descrive un journaling rituale che lei chiama ‘le pagine del mattino’ (the morning pages). Lei  descrive questo processo come un modo di dare voce al sapere profondo che vive dentro di noi. Le ‘pagine del mattino’ sono tre pagine scritte a mano, un flusso di coscienza attivato scrivendo subito dopo essersi svegliati ogni giorno. Ci ricorda di non pensare a quello che stiamo scrivendo, «Esse sono su qualsiasi cosa ci passi per la mente. Le ‘morning pages’ provocano, chiarificano, confortano, inducono, in un momento prioritizzano e sincronizzano la giornata».

Da qualche parte, nel mix spontaneo di sogni ricordati, di paure scaricate, di desideri detti ad alta voce, di richieste di aiuto, lamenti, sfoghi e totali nonsense,  possiamo avere degli insights e provare il sollievo di vedere una verità sottostante a quelle parole. Cameron scherza dicendo che le ‘morning pages’ (pagine del mattino) possono anche essere chiamate le ‘mourning pages’ (pagine del lutto) perché in molti modi sono «un congedarsi dalla vita come la conosciamo e un’introduzione alla vita come sta cominciando ad essere».

Il journaling nel ‘Luogo di residenza del “tra”’

In questa fase il journaling rimane utile come pratica che costruisce una 'tolleranza di', e anche un 'salutare appetito per', il ‘Luogo di residenza del “tra”.

Qui è utile fare journaling sul passato e su cosa ci ha condotto fino al ‘lasciar andare’ che abbiamo recentemente sperimentato. Tornare indietro sui punti di svolta nella nostra vita ci aiuterà a riconoscere gli schemi ricorrenti e a svelare l'origine delle credenze limitanti. Queste sono ciò che dobbiamo lasciarci alle spalle in questa fase. Farle uscire dal nostro corpo e dalla nostra testa mettendole sulla pagina è un modo potente di separarci dagli aspetti del nostro passato che non ci servono più. Un diluvio di insights e di comprensione può emergere in noi.

Il journaling può aiutarci a cavalcare le onde e le depressioni che sono inevitabili in questa fase di cambiamento. Notiamo cosa innesca i nostri alti e bassi. Il prevedere gli stati di eccitazione e di depressione, e il dono di momenti di visione chiara che si alternano con inevitabili momenti di inconsapevolezza, in questa fase del ‘tra’, ci aiuteranno a mantenerci equanimi attraverso il ‘non conosciuto’. Il journaling in forma libera ci può aiutare a entrare in contatto con il desiderio della nostra anima che trova, in ultima analisi, lo spazio nel quale apparire. Il desiderio stesso è una forza che ci sospinge in un futuro che è il nostro.

Il journaling nel ‘Luogo di Residenza del nuovo inizio’

Il nostro journaling può adesso virare verso l’esplorazione dei vari scenari e delle idee che ci pervadono e possiamo tentare di scrivere sulle diverse opzioni, descrivendo cosa ciascuna può implicare. È importante esplorare cosa sembra abitare ciascuna di queste varie possibilità.
Dopo un paio di settimane torniamo indietro a leggere nuovamente cosa abbiamo scritto e notiamo se certi temi riappaiono sempre e sempre. Questi sono indizi di future direzioni. Se perdiamo il filo, il nostro journal lo terrà per noi.

Il journaling è un posto sicuro per le nostre investigazioni, per avventurarci, con pochi rischi, dentro i nuovi scenari che prendono forma nella nostra immaginazione.
Possiamo scegliere di scrivere circa come vorremmo essere nel mondo o, al contrario, scrivere di quello che vogliamo fare.  Tentiamo di articolare cosa ci porta ad essere vive, cosa nutre la nostra anima, cosa ci fa sentire con uno scopo. Se le parole non esprimono facilmente queste qualità, possiamo tentate di ritagliare da riviste immagini che possono trasmettere il nostro senso di una vita degna di essere vissuta e incolliamole nel nostro diario. 

La nostra cultura favorisce l'esame di 'cosa' stiamo facendo ma quelli che riescono a dare il meglio di sé, non perdono mai la traccia del 'perché' stanno facendo quello che fanno. Nel nostro journaling, allora, possiamo aver voglia di scrivere circa:

  • il cosa: una possibile direzione
  • il perché: lo scopo di qualsiasi direzione stiamo considerando possibile
  • il come: le strategie per andare avanti in una particolare direzione
  • il dove: il setting che meglio si presta a questa nuova direzione».

E nel momento del  'prendersi cura' della nuova cosa che è nata, che ne sarà del journaling? Sarà ancora utile. Le nostre 'morning pages' ci aiuteranno a guardare da un po' di distanza quello che staremo facendo, a tirar fuori  tutto quello che abbiamo dentro per poterci osservare 'da fuori' mentre 'siamo dentro' il nostro nuovo agire.

 

 

(1)  B. Cecil, Coming Into Your Own, White Cloud Press, 2015  qui l'indice e qualche pagina

(2) J. Cameron, The Artist's way: a spiritua path to higher creativty, J P Tarcher - 25 Anv edizione, 2016

 

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La scrittrice americana Lily King, autrice di numerosi libri di successo alcuni dei quali vincitori di premi prestigiosi, con Euforia, pubblicato nel 2014 e tradotto in italiano da Mariagrazia Gini nel 2016 per i tipi di Adelphi, ci propone un testo che è a metà strada tra la narrazione biografica dei tre antropologi protagonisti del romanzo e il resoconto della particolare esperienza che caratterizza la loro attività sul campo di ricerca. Lily King ci racconta la storia di tre ricercatori (due dei quali prestigiosi protagonisti dell’antropologia novecentesca): Margaret Mead (Nell Stone nel romanzo), suo marito Reo Fortune (Fenwik Schnyler) e Gregory Bateson (Andrew Bankson).
I tre s’incontrano mentre, separatamente (i coniugi Mead-Fortune da un lato e Bateson dall’altro), sono impegnati nello studio etnografico delle forme culturali prevalenti in alcune tribù della Papua Nuova Guinea che vivono lungo il fiume Sepik. Non solo i nomi dei protagonisti sono fittizi, ma lo sono anche quelli delle comunità locali all’interno delle quali è ambientato il racconto. Tuttavia la storia che ci è offerta ripropone con notevole delicatezza narrativa ed assoluta plausibilità le vicende di cui nel 1933 sono stati protagonisti Margaret Mead (già famosa per il suo lavoro sulla sessualità delle adolescenti in Samoa – Coming of Age in Samoa pubblicato per la prima volta nel 1928 – fonte di clamore e scandalo nel mondo accademico americano di quegli anni) e Gregory Bateson, all’epoca giovane studioso inglese in fuga da vicende familiari drammatiche e da una madre fin troppo possessiva.
Il loro incontro avviene mentre la Mead/Nell è impegnata nelle sue ricerche insieme al marito (la loro relazione, nel racconto della King, si trascina tristemente tra molte tensioni legate ai diversi caratteri e soprattutto alla forte invidia intellettuale di lui che alla lunga diventa rancore).
Ciò che avviene nel racconto della King ha a che fare con eventi del tutto verosimili: tanto le vicende legate al lavoro sul campo dei tre antropologi, quanto quelle riguardanti il triangolo sentimentale che inevitabilmente finisce per escludere uno dei protagonisti (la Mead e Bateson nella vita reale finiranno per sposarsi) sono assolutamente credibili in quanto in larga misura corrispondenti alla realtà. L’unica parte che vi si allontana radicalmente è la conclusione del romanzo nella quale l’autrice si prende la licenza di immaginare un destino diverso per ciascuno dei suoi “eroi”.

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Gregory Bateson, Margaret Mead e Reo Fortune a Sidney nel 1933



 


Ma il focus della narrazione di King, non è il triangolo sentimentale che si sviluppa fino al suo culmine (in fondo non sarebbe il primo e nemmeno l’ultimo tra quelli proposti dalla letteratura di ogni tempo) e non è neppure l’analisi delle culture locali su cui si concentra da tre punti di vista diversi l’interesse dei protagonisti della storia (alla quotidianità, alle consuetudini e ai riti della vita dei villaggi “esotici” studiati è dedicata un’attenzione appena sufficiente a collocare la storia nel suo specifico ambiente); ciò che risulta al centro del romanzo è la particolare disposizione di ciascuno dei tre protagonisti nei confronti della propria vicenda esistenziale che nella realtà vissuta riguarda tanto le ragioni che lo hanno condotto ad abbracciare l’antropologia come scelta di vita, quanto il particolarissimo (ed unico) modo in cui si pone davanti all’oggetto di studio. Un simile punto di vista tende a sottolineare l’irriducibile solitudine del ricercatore continuamente alle prese con il tentativo di “penetrare” e rendere evidente a se stesso prima ancora che agli altri qualcosa che continuamente sfugge alla sua comprensione. Si tratta di un lavoro duro e talvolta disperante che ad un certo punto del romanzo la Mead/Nell paragona ad un’assurda non meno che impossibile attività il cui scopo è quello di doversi misurare con “un grosso nodo invisibile da sciogliere”.

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Margaret Mead e Gregory Bateson (1938) al tavolo di lavoro

 

 

Ed  è proprio in una condizione esistenziale, intellettuale e professionale così caratterizzata che entra in gioco l’euforia, lo stato d’animo che dà titolo al romanzo. Che cosa è infatti l’euforia se non un’emozione (quasi sempre effimera) che concede al ricercatore un minimo di tregua, un momento di illusione e di gioia che interrompa per un po’ la condizione di dubbio permanente e di incertezza in cui si svolge la sua vita professionale? L’euforia, nelle parole che la King fa pronunciare a Mead/Nell, si manifesta all’improvviso e coincide con “Quel momento in cui sei arrivato da circa due mesi e pensi che finalmente hai capito come funziona. Tutto a un tratto ti sembra di avere la situazione in pugno. È un'illusione, visto che sono passate soltanto otto settimane, e dopo ti prende la disperazione perché ti rendi conto che non ci capirai mai niente. Ma in quel momento ti senti padrone di tutto. Non c'è euforia più breve e più pura” (Euforia, p. 54). L’idea di euforia riassume in modo pertinente ed efficace quei momenti di gioiosa illusione e di autentica eccitazione in cui il ricercatore crede di aver afferrato una realtà costitutivamente proteiforme. E proprio per questa ragione, l’euforia può essere associata alla passione struggente che caratterizza il rapporto tra la protagonista della storia (ed ogni ricercatore direi; ma anche, a ben vedere, ogni professionista, quale che sia il campo d’azione su cui si esercita il suo impegno) e la sua attività d’indagine su “oggetti” problematici e spesso resistenti alla comprensione immediata. L’euforia è dunque associata al demone della ricerca, al furore creativo oltre che alla speranza della scoperta che anima e rende vivo il lavoro sul campo. Ma non è così anche per l’esperienza dei rapporti umani e per i sentimenti – come mostrano le vicende dei protagonisti del romanzo?
Un altro aspetto rilevante dell’opera di Lily King che merita di essere segnalato, riguarda la particolarità della narrazione che, al di là delle sue indiscutibili qualità letterarie, assume spesso – quasi volesse rendere un omaggio devoto ai protagonisti di cui racconta la storia – le caratteristiche di una raffinatissima scrittura etnografica; e in questo, in quanto descrive e racconta il lavoro etnografico dei suoi protagonisti del quale mostra una robusta e fine conoscenza, assume a tratti i connotati di una sorta di etnografia dell’etnografia in cui il gioco di specchi proposto dall’autrice diventa un elegante esercizio di reciproci rinvii e richiami tra testo letterario e etno-descrizione di eventi e di contesti.
Un romanzo emozionante e appassionato, intenso e ricco di suggestioni, rigoroso e stimolante. Un’occasione straordinaria di lettura e di riflessione sul senso del lavoro, sulle relazioni e, in definitiva, sulla vita. 

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"Perché accostare l'etnografia alla formazione?", "Quale contributo può apportare tale prospettiva di lettura della realtà alla conoscenza e al miglioramento delle pratiche formative?"
Domenico Lipari nell'Introduzione pone e se stesso e a noi questa domanda, che si potrebbe sintetizzare così: che c'entra l'etnografia con la formazione?
Una domanda che trovo particolarmente intrigante, perché porta con sé un punto di vista a cui molti di noi non si sono mai accostati.
Di solito associamo l'etnografia a una ricerca su popoli lontani, preferibilmente piccole tribù amazzoniche che non hanno mai avuto contatti con la (nostra) civiltà o che al massimo usano vecchi smartphone Android per accedere a internet su traballanti reti cellulari… Popoli che immaginiamo alle prese con cerimonie magiche, danze intorno al fuoco, riti di seduzione, tradizioni senza tempo.
Pensiamo cioè all'oggetto della classica ricerca etnografia, lasciando sullo sfondo il metodo: osservare la realtà, descriverla e comprenderla. Un metodo che potrebbe applicarsi a molti altri contesti.
Ma cosa succede se l'oggetto dell'approccio etnografico siamo noi stessi, noi formatori? Non abbiamo le nostre pratiche "antiche" (cioè tramandate dai Maestri) e poi cerimonie, riti e tradizioni? Ci sono i giri di tavolo, i patti formativi, i modi speciali di presentassi, i lavori in piccolo gruppo restituiti in plenaria, i questionari di apprendimento e di gradimento: tutti strumenti in parte rituali che applichiamo perché siamo convinti o perché "è così che si fa". E non ci mancano nemmeno le danze intorno al fuoco (o "sul" fuoco, come in certe attività estreme di outdoor…).
Questo libro ci dà una buona notizia: l'etnografia ha una ricetta (osservazione + descrizione + comprensione) che produce una narrazione e/o che usa la narrazione di sé come strumento operativo. Narrazione che, se riportata ai protagonisti, facilmente si trasforma in uno specchio per riflettersi e, di conseguenza, riflettere.
Perché il nostro non è un mestiere che si può fare a lungo senza chiedersi "Cosa sto facendo?", "Dove sto andando?", "Cosa voglio (e cosa vogliono da me)?" Se queste sono le domande, ecco a cosa può servire l'approccio etnografico: a scoprire se quello che facciamo realmente, quello che crediamo di fare e quello che vogliamo fare coincidono o no.
L'approccio etnografico, quindi, come antidoto alla tendenza a procedere col pilota automatico, basandosi su ricette consolidate e su una cassetta di attrezzi e di trucchi del mestiere, alla ricerca di una zona di confort. Che può essere molto rischiosa se il mondo cambia e noi no.
Alla fine una precisazione: questo libro non è scritto solo per chi sa di etnografia. Al contrario, i primi tre capitoli ne descrivono i fondamenti, i metodi e le pratiche, prima di applicarli al nostro mondo di formatori per aiutarci a costruire uno specchio.

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