L’appreciative inquiry (che sommariamente potremmo rendere in italiano con “indagine apprezzativa” sottolineandone il significato di valorizzazione riferito a ciò verso cui ci si rivolge) è uno specifico approccio utilizzato come supporto ai processi di cambiamento organizzativo.

La sua origine risale agli studi e alle successive elaborazioni metodologiche di David Cooperrider (Cooperrider D.L., Whitney D., Stavros J. M., Appreciative Inquiry Handbook, Bedford Heights, Ohio, Lakeshore Publisher, 2003) ed ha lo scopo di favorire l’empowerement individuale e collettivo grazie alla riflessione e all’apprezzamento e alla valorizzazione delle esperienze positive degli attori.

È un modo concreto – come sottolinea Tony Ghaye in uno dei suoi contributi sul tema (cfr. Editoriale in “Reflective Practice”, n. 1, febbraio 2010) – di sviluppare pratiche riflessive orientate alla valorizzazione del benessere degli attori organizzativi, al sostegno di didattiche attive nella formazione e alla promozione di processi di cambiamento nelle organizzazioni e nei gruppi.

Seguendo ancora Ghaye, le pratiche riflessive non sono riducibili alla semplice attività individuale di introspezione su un determinato evento o una situazione, ma un esercizio mentale orientato all’attribuzione di senso all'esperienza vissuta allo scopo di valorizzarne gli aspetti ritenuti validi e di orientarli al futuro. In questo senso la riflessione sull’esperienza, finalizzata alla sua elaborazione e alla comprensione profonda dei suoi tratti essenziali, costituisce un veicolo prezioso di apprendimento e di cambiamento.

Da questo punto di vista le pratiche riflessive possono dare un contributo importante alle persone inserite in un determinato contesto di lavoro nella prospettiva di «(1) sentire che il proprio lavoro ha senso e scopo; (2) valorizzare le emozioni positive come la gioia, la contentezza, l’orgoglio; (3) costruire relazioni positive con gli altri; (4) sentirsi coinvolti positivamente nella vita organizzativa in modo da poter mettere in gioco il più possibile i propri punti di forza» (Ghaye, cit.).

Si tratta in sostanza di stimolare processi riflessivi capaci di far emergere le risorse e le esperienze positive di cui i singoli e i gruppi sono portatori. La particolarità dell’approccio apprezzativo consiste:

(a) nel rovesciamento delle prospettive d’indagine maggiormente diffuse che si concentrano, come è noto, sulla ricerca, sull’individuazione e sull’analisi dei problemi allo scopo di affrontarli e risolverli;

(b) nell’assunzione di un’ottica basata sull’emersione e sull’apprezzamento, appunto, delle dimensioni e degli aspetti positivi che nella percezione e nel vissuto degli attori caratterizzano la loro esperienza di lavoro e nella gran parte dei casi sono dati per scontati.

Il fatto di mettere tra parentesi i problemi non significa ignorarli o sottovalutarne l’importanza; significa piuttosto che essi possono essere (ri)considerati diversamente (e spesso relativizzati) a partire dall’assunzione e dall’analisi di ciò che funziona nell’esperienza dei soggetti associata alle dinamiche della vita organizzativa.

In altri termini l’attenzione e l’interesse dell’analisi si concentra prioritariamente sull’identificazione e la valorizzazione degli aspetti positivi identificandone i “punti di forza” e orientandoli al miglioramento delle pratiche.

L'assunto implicito di questo approccio è legato all’ipotesi secondo cui indurre gli attori ad interrogarsi e a sostare troppo sulle negatività non può che portare altra negatività. È un po’ il recupero del “monito” della mertoniana teoria della “profezia che si auto adempie”: il sentirsi negativi (depressi, pessimisti, colmi di sentimenti di scarsa autostima, ecc.) non fa che produrre pensieri negativi e spesso anche azioni negative. Rovesciare questa sequenza non è facile perché per attivare pensieri positivi è necessario essere capaci di mettere tra parentesi quelli negativi.

Come si fa? Semplicemente mediante una dislocazione del pensiero e soprattutto delle domande. Invece che porre/porsi domande del tipo: “Cosa va male?” “Di chi è la colpa?” “Quali sono i problemi e i vincoli della situazione?”, bisogna avere la capacità di rovesciare l’ottica con domande di tipo opposto, come ad esempio queste: “Cosa ti piace maggiormente di te e del tuo lavoro?” “Di che cosa sei veramente orgogliosa/o?” “Quale è il tuo punto di forza effettivo?”.

Insomma, si tratta di cambiare il linguaggio per poter cambiare il paradigma. E il linguaggio – come diceva il protagonista di Palombella rossa di Nanni Moretti –  è importante: “Chi parla male pensa male e chi pensa male vive anche male”.

Dal punto di vista del metodo (sui cui fondamenti rinvio a letture specializzate a partire dal manuale di Cooperrider et alii che ho citato in apertura) si tratta di costruire una serie di “domande in positivo” e proporle ad un gruppo in una serie in successione di sessioni riflessive seguendo una tecnica vicina a quella del focus-group.

Nei vari incontri i gruppi:

(1) partiranno dalla scoperta, dall’apprezzamento e dalla valutazione delle loro positività;

(2) passeranno poi all’immaginazione/proiezione nel futuro di risultati di azioni positive (prefigurazione dei risultati);

(3) costruiranno specifici progetti di cambiamento;

(4) produrranno infine il cambiamento.

Questa prospettiva d’intervento è sintetizzata dal cosiddetto “modello 4-D”, ovvero “Discovery” -> “Dream” -> "Design”-> “Destiny”:

Naturalmente sono varie le possibilità d’uso di questo approccio e dipendono dalle visioni del cambiamento che si intende promuovere e dalle strategie su esse si fondano: dal semplice empawerement di soggetti e di gruppi a disegni di sviluppo di più ampio respiro (ma in questo l’appreciative inquiry deve essere integrata in strategie d’intervento più articolate e complesse).