LE METAFORE CHE DESCRIVONO LE ORGANIZZAZIONI

Gareth Morgan, nel suo Images of Organization, sosteneva che il modo in cui pensiamo alle organizzazioni dipende in larga misura dalle metafore che utilizziamo per descriverle. L'organizzazione come macchina, come organismo vivente, come cervello, come cultura, come sistema politico. Ognuna di queste immagini illumina qualcosa e oscura qualcos'altro, apre certe possibilità di azione e ne esclude altre. È per questo che, per comprendere un'organizzazione, vanno usate tutte. Le metafore, insomma, non sono orpelli cognitivi. Sono il pensiero stesso.

Il problema è che le metafore organizzative che utilizziamo nei corsi di formazione, che troviamo nelle slide dei manager, nei manuali di leadership, nelle sessioni di team building sono certamente utili, a volte illuminanti, ma hanno un limite fondamentale: restano metafore da contemplare, non da abitare. Si ascoltano, si comprendono, fanno riflettere e poi si dimenticano.

Da formatrice, mi sono chiesta più volte cosa succederebbe se la metafora diventasse un'esperienza concreta, fisica, emotivamente densa. Cosa succederebbe se le persone non ascoltassero una spiegazione sull'importanza dell'ascolto, ma fossero costrette ad ascoltare davvero, perché altrimenti il sistema collassa?

IL CORO CHE NON TI ASPETTI

Il Megalocoro nasce da questa domanda. Non è un corso di canto, né un evento aziendale. È un coro che nasce, prova e si esibisce in un solo giorno, con le canzoni rivelate e preparate al momento, senza selezioni vocali, senza pubblico esterno. Solo protagonisti. A guidare il gruppo ci sono due musicisti professionisti — una direttrice di coro e un chitarrista — e un formatore esperienziale che accompagna i partecipanti nella riflessione su ciò che stanno vivendo, collegandola alla realtà organizzativa. Una presenza, quest'ultima, che trasforma l'esperienza musicale in apprendimento consapevole.

La prima cosa che colpisce, quando si entra in una stanza piena di colleghi che si apprestano a diventare coristi per un giorno, è la resistenza. Non ostilità, ma quella sottile forma di imbarazzo che nasce quando un adulto professionalizzato viene invitato a fare qualcosa che non sa fare, davanti a persone con cui condivide riunioni, call, obiettivi, cene aziendali, incomprensioni quotidiane, vicinanze affettive o distanze gerarchiche. L'imbarazzo è già, di per sé, un indizio prezioso: rivela quanto le identità professionali siano rigide, quanto il non saper fare sia vissuto come una minaccia, quanto sia difficile mostrarsi incompetenti in modo sereno e consapevolmente spudorato.

Poi accade qualcosa. Ciascuno sceglie la propria parte, non in base a una imposizione esterna, ma ascoltando gli altri, calibrando la propria voce sull'armonia complessiva. È un gesto apparentemente semplice che contiene, in realtà, una complessità organizzativa enorme: autoregolazione, ascolto attivo, adattamento reciproco, rinuncia parziale all'autonomia in favore del sistema. Quello che Morgan chiamerebbe il passaggio dalla metafora della macchina — dove ogni parte ha una funzione predefinita — alla metafora dell'orchestra, dove l'identità di ciascuno si definisce in relazione alle voci degli altri. Ma c'è una differenza sostanziale tra dire ai propri collaboratori che "il team è come un'orchestra" e metterli fisicamente in un coro. Nel primo caso c'è comprensione intellettuale, nel secondo caso esperienza. E l'esperienza, a differenza della comprensione, non si dimentica facilmente, perché lascia tracce corporee, emotive, relazionali.

Nel coro, l'errore è immediato e visibile — o meglio, udibile. Non si può nascondere una stecca, non si può rimandare il coordinamento, non si può delegare l'ascolto. Il sistema funziona o non funziona in tempo reale, davanti a tutti, compresi sé stessi. Questa esposizione, che all'inizio può destare qualche apprensivo brontolio, diventa progressivamente uno spazio di apprendimento autentico dove si impara a gestire l'errore con lucidità, a riconoscere i propri limiti senza che questo significhi uscire di scena, a valorizzare le differenze vocali come risorse e non come ostacoli.

Hannah Arendt chiamava azione non il semplice fare, ma l'inaugurazione di qualcosa di nuovo tra esseri umani, in uno spazio dove la libertà di ciascuno si intreccia con quella degli altri e dove l'esito non è mai del tutto prevedibile. Nel coro, questa imprevedibilità non è un rischio da gestire, ma la condizione stessa dell'armonia.

Un coro non funziona perché ogni parte è al suo posto. Funziona perché ogni voce ascolta le altre e si trasforma in relazione a esse. È una forma di coordinamento che non ha bisogno di controllo centralizzato, ma di attenzione reciproca. Un modello organizzativo, questo, che molte aziende dichiarano di voler perseguire e pochissime riescono davvero a praticare.

Il Megalocoro non risolve i problemi organizzativi di un'azienda, sarebbe ingenuo e supponente ipotizzarlo, ma crea qualcosa di raro: un momento in cui colleghi che appartengono ad aree diverse dell'azienda — e che spesso condividono spazi e obiettivi senza mai incontrarsi davvero — sperimentano insieme un'impresa collettiva improbabile. E ci riescono. Spesso con sorpresa. Una sorpresa che non è un effetto collaterale, ma è il punto nodale dell'intera esperienza.

L'idea è nata in modo inaspettato dall'incontro con due musicisti professionisti — Barbara Eramo ed Emanuele Bultrini — e dalla domanda che quell'incontro ha inevitabilmente generato: cosa succederebbe se portassimo tutto questo in azienda? Un'intuizione diventata progetto grazie alla collaborazione con Skill Up, società di formazione e consulenza con la quale condivido da anni l'idea che un apprendimento efficace debba prima di tutto sorprendere.