Il volume Ripensare il lavoro pubblico. La gestione strategica delle risorse umane nella Pubblica Amministrazione (Egea, Milano 2025), a cura di Bruno Carapella, propone una nuova grammatica del lavoro nella Pubblica Amministrazione. Attraverso il paradigma del Competency Based Human Resources Management (CBHRM) si restituisce centralità alle persone e alle competenze come leve di creazione e raggiungimento del valore pubblico. In un linguaggio insieme scientifico e appassionato, Carapella e i coautori mostrano che la vera riforma della PA non nasce dalle norme, ma dalla cultura della fiducia, del senso e della responsabilità diffusa. L’opera traduce il linguaggio accademico del Public Value in un programma operativo per la gestione delle persone, senza nascondere le contraddizioni del sistema. Il suo merito è quello di coniugare teoria e prassi, indicando un modello di pubblica amministrazione umanocentrica, fondata sulla dignità al lavoro pubblico come spazio di senso e competenza, dove il ruolo della dirigenza pubblica è centrale per portare avanti i cambiamenti in atto.

In un tempo in cui la parola “riforma” è divenuta un mantra, Ripensare il lavoro pubblico tenta un gesto più radicale: riportare al centro del discorso sulla Pubblica Amministrazione la questione delle persone, delle loro competenze, delle loro aspirazioni e dei loro valori. Bruno Carapella e il gruppo di autori che lo affiancano – Vincenzo Centofanti, Michele De Filippis, Giusi Miccoli, Giuseppina Salinardi, Michele Valentino, Antonello Vitolo – costruiscono un’opera corale che è insieme teoria, metodo e testimonianza di una trasformazione già in atto. Il volume nasce dall’esperienza diretta con il Dipartimento della Funzione Pubblica e dal percorso di implementazione del modello Competency Based Human Resources Management (CBHRM) (Carapella 2022) nel quadro delle riforme PNRR.

La forza del libro risiede nel ribaltamento di prospettiva: la PA non è descritta come un organismo da rianimare attraverso nuove norme, ma come un sistema vivente da rigenerare a partire dal suo capitale umano. “Porre le persone al centro”, scrive Carapella, “non è un’espressione retorica ma un atto politico e gestionale”. L’amministrazione pubblica non può essere innovata senza liberarla dal peso di una burocrazia ancora fordista e gerarchica, incapace di dialogare con una società fondata sulla conoscenza, sulle turbolenze e sulla dinamicità.

Il volume si apre con un prologo narrativo – quasi un racconto kafkiano in chiave italiana – che dà voce al disincanto del giovane funzionario Ruggero, immerso nei corridoi grigi del Ministero. È un espediente letterario ma anche un dispositivo analitico: serve a restituire la distanza tra la retorica dell’innovazione e la realtà quotidiana del lavoro pubblico. Da lì parte un’analisi lucida delle criticità strutturali del sistema, dal mismatch generazionale e professionale ai limiti di attrattività del settore pubblico. Il lavoro di Carapella dialoga con la letteratura sul Public Value e sulla Public Service Motivation e ne offre una declinazione contestualizzata alla realtà italiana: creare valore pubblico significa dare senso all’agire pubblico.

Il testo mostra una costante tensione fra humanocracy e bureaucracy: la prima come orizzonte fondato su fiducia, autonomia e responsabilità; la seconda come retaggio storico che difende se stesso, anche quando proclama di volersi riformare. “Se cuciniamo male ottimi ingredienti”, scrive l’autore, “il risultato sarà comunque un cibo di scarsa qualità”: l’immagine più efficace per descrivere una PA che recluta giovani competenti ma li abbandona fra le mille procedure.

Il secondo grande asse del libro riguarda le competenze, intese non come inventario statico ma come infrastruttura dinamica che cambia e si modifica rispetto a processi ed obiettivi di valore pubblico. La competenza diventa il linguaggio comune tra individuo e organizzazione, e la base di una nuova forma di “riconoscimento continuo. All’interno del libro ho curato un capitolo che descrive una proposta di sistema professionale - con classificatori, library, portfolio e dashboard –; la proposta di sistema professionale non è un mero esercizio tecnico ma una leva di cambiamento e miglioramento organizzativo.

Qui l’opera si innesta nella tradizione del Competency Management, su cui l’autore ha già offerto in passato un quadro teorico di riferimento (Carapella, Nisio 2022) (1), ma lo consolida e innova anche rispetto al milieu di sperimentazioni e pratiche che su questi temi viene presentato nel libro.

Carapella insiste anche sulle precondizioni del cambiamento. Nessuna riforma del lavoro pubblico può attecchire senza un terreno culturale fatto di leadership, visione strategica e fiducia reciproca. L’innovazione amministrativa non si costruisce per decreto, ma per osmosi tra politica, management e corpo sociale. La “pasqua della burocrazia” evocata nel testo – dal greco pascha, “passare oltre” – è la metafora di un attraversamento culturale più che normativo. In questo ambito, la strategia messa in atto dal Dipartimento Funzione Pubblica raccontata da Alfonso Migliore e l’esperienza del progetto RiVa nell’ambito del PNRR danno conto di quanto nel nostro Paese si sta facendo per attuare un cambio di paradigma nella gestione del personale verso l’attrattività ed il trattenimento.

Il cambio di paradigma si concretizza nel CBHRM, il modello di gestione delle risorse umane che risponde con appropriatezza alla necessità di superare l’approccio burocratico ed adempimentale tradizionale, a favore di una gestione strategica, integrata e trasparente centrata sulle persone e sulle competenze.

Il CBHRM si fonda su 4 pillar:

Programmazione

È il processo centrale che traduce gli obiettivi dell’amministrazione e li connette alle persone ed alle competenze necessarie, rilevando il fabbisogno alla base della pianificazione, che contempla tutte le leve di gestione del personale e non solo le nuove assunzioni. La programmazione consente di anticipare i fabbisogni futuri, ridurre rigidità strutturali e favorire un allineamento sistemico tra persone, competenze/professioni ed obiettivi.

Reclutamento

È il pillar in cui il focus sulle competenze consente di definire criteri di selezione e nuove procedure concorsuali, superando l’impostazione dei concorsi centrati sulle conoscenze teoriche; la focalizzazione sulle competenze permette di introdurre prove basate su capacità, comportamenti e attitudini coerenti con le professioni. Il reclutamento garantisce processi di ingresso trasparenti, predittivi e meritocratici, rafforzando l’allineamento tra persona e organizzazione.

Valorizzazione

Valorizzare le persone significa coltivarne il potenziale e la fiducia, dare la possibilità di mettersi in gioco e accrescere le competenze in contesti significativi. Pertanto è centrale lo sviluppo professionale, come processo continuo di riconoscimento, di apprendimento e di crescita. Lo sviluppo delle persone è un processo dinamico, di cui prendersi cura fin dalle fasi concorsuali, sicuramente durante l’on boarding e per tutto il percorso di vita professionale nell’organizzazione

Rewarding

Questo pillar collega la valutazione delle competenze e delle performance a logiche di merito, responsabilità e sviluppo professionale, ma soprattutto introduce il tema delle numerose leve, formali ed informali, che possono essere attivate e che generano motivazione ed appartenenza.  Introduce un modello sistemico plurale e adattivo, che combina strumenti economici e simbolici, individuali e collettivi, per sostenere la motivazione e la crescita delle persone, andando oltre la mera logica della valutazione di performance.

Gli impatti del nuovo paradigma sui 4 pillar sono affrontati nelle sezioni del volume curate da Centofanti, De Filippis, Miccoli, Valentino e Vitolo. Viene evidenziato come il CBHRM si traduca in pratiche concrete: dal piano dei fabbisogni professionali ai modelli di employer branding pubblico, dalla formazione come infrastruttura di valore, alla premialità orientata al merito e alla crescita. Le esperienze regionali e locali – Lazio, Emilia-Romagna, Trento, Cesena – dimostrano che la “rivoluzione possibile” è già in corso, anche se ancora debole e diseguale.

Ripensare il lavoro pubblico contiene un messaggio inequivocabile: non si cambia l’amministrazione pubblica per legge, ma attraverso la cultura del valore pubblico e la fiducia nelle persone che la abitano.

È un libro che si rivolge non solo agli operatori e ai decisori, ma anche ai cittadini che vogliono credere che la PA possa tornare ad essere un luogo di innovazione, partecipazione e speranza, e non un luogo di rassegnazione.

(1) B. Carapella, A. Nisio, Il Competency Management. Un modello per la Gestione e lo Sviluppo delle persone nella Pubblica Amministrazione, Franco Angeli Milano, Milano 2022