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Le ragioni del premio NUOVA PA Friuli Venezia giulia

La Pubblica Amministrazione, nel contesto socio-economico attuale in cui il cambiamento è continuo e pervasivo, non può permettersi il lusso di rimanere ferma nelle sue routine organizzative. Gli Enti locali, in particolare, devono stare al passo con i cambiamenti in corso e magari anticiparli se vogliono quotidianamente assicurare i servizi pubblici locali rispondenti ai diritti esigibili e alle attese dei cittadini, nonché promuovere lo sviluppo sostenibile a livello locale. I progetti di cambiamento ci sono e per quanto embrionali possano essere (ma proprio per questo sono da incoraggiare) rispondono a sfide impegnative come: il ricambio generazionale del personale interno, la digitalizzazione dei servizi, la co-programmazione e la co-progettazione per realizzare un nuovo welfare municipale, la gestione degli effetti impattanti del cambiamento climatico sul territorio e l’urgenza di rilanciare lo sviluppo delle comunità locali dopo la crisi pandemica.

Alla luce di tutto ciò, il sistema integrato ANCI FVG - COMPA FVG, centro di competenza di ANCI FVG per la pubblica amministrazione, nel 2022, ha istituito il premio NUOVAPA FVG con l’obiettivo di far conoscere all’interno del sistema delle autonomie locali della Regione Friuli Venezia Giulia e nell’opinione pubblica l’esistenza di esperienze di miglioramento e/o innovazione realizzate dai Comuni anche piccoli, dalle Comunità di Comuni e dalle Direzioni regionali. Premiare gli Enti locali che hanno prodotto miglioramenti o innovazioni nel fare servizio pubblico non significa solo riconoscere i risultati ottenuti e la giusta direzione intrapresa, ma anche favorire processi di condivisione e disseminazione di idee utili ad altre amministrazioni che vorrebbero migliorarsi. Significa inoltre stimolare quello spirito di emulazione che è fondamentale per generare la cultura del miglioramento diffuso in tutti i 215 Comuni della Regione. Premiare serve a valorizzare il capitale umano e professionale presente nelle organizzazioni pubbliche; è utile anche a suscitare un sano orgoglio nell’appartenere alla PA e a fornire una immagine positiva della Pubblica Amministrazione ai cittadini e agli stakeholder del territorio.

Nelle prime due edizioni del Premio le candidature ammissibili sono state complessivamente 21 (8 nella prima edizione e 13 nella seconda). La gran parte sono state innescate da azioni formative che hanno coinvolto dipendenti con ruoli differenti e provenienze settoriali differenti. L’apprendimento è stato significativo perché ha generato un nuovo approccio al lavoro focalizzato più sul miglioramento e sulla reingegnerizzazione dei processi che sulla corretta applicazione delle procedure. Mediante la formazione laboratoriale, i funzionari hanno acquisito una maggiore capacità di programmare per obiettivi e saper fare squadra. È emersa con evidenza anche l’importanza di esercitare una leadership che sa motivare, valorizzare e responsabilizzare i collaboratori. Il cambiamento di prospettiva ha riguardato anche il rapporto pubblico-privato scoprendo il valore dell’apertura verso la co-progettazione come metodo di collaborazione win-win.

Due casi esemplificativi tra le esperienze premiate

Tra le diverse buone pratiche che sono state premiate ne illustriamo due a titolo esemplificativo.

Nel 2021 il Comune di Pasiano di Pordenone (7.800 ab.) con un organico di 30 dipendenti ha intrapreso un percorso formativo rivolto al gruppo dei 6 Responsabili con i seguenti obiettivi: sviluppare le competenze necessarie al miglioramento della qualità del lavoro in modalità agile dei dipendenti; rendere il lavoro agile un'opportunità per l'efficientamento dei processi di lavoro; consentire all'ente di essere autonomo nell'organizzazione del lavoro agile. La formazione realizzata direttamente nel contesto municipale con un approccio molto semplice ed esperienziale ha permesso ai partecipanti di acquisire le competenze chiave per padroneggiare senza paure gli strumenti di social collaboration simulando il lavoro a distanza. Allo stesso modo è stata sviluppata la capacità di gestire il tempo in funzione del conseguimento non tanto di compiti quanto di obiettivi declinati in risultati misurabili e valutabili. Altra conquista percettiva e comportamentale è stata la dematerializzazione, fascicolazione ed eliminazione dell’uso della carta e il progressivo passaggio a metodi di conservazione sostitutiva. Il vero punto di svolta è stata la mappatura dei processi che ha coinvolto tutto il personale dipendente nell’analizzare e nel ridisegnare il flusso del lavoro secondo la modalità agile.

Per il cittadino che si reca in municipio questo cambiamento non ha comportato l’abbandono dello sportello “fisico” per quello “virtuale”, ma ha rappresentato un valido complemento delle consuete modalità. Soprattutto, il cambiamento è stato apprezzato dagli operatori economici e dai professionisti che possono accedere agli uffici comunali rimanendo nelle proprie sedi di lavoro. Dal punto di vista del personale lo smart working è stato un toccasana per chi aveva problemi a coniugare impegni familiari e lavorativi. Con l’introduzione del lavoro agile si è notata una diminuzione dei tassi di assenteismo del 5%. La dematerializzazione dei documenti e l’uso di strumenti digitali per la collaborazione a distanza ha ridotto significativamente l’uso della carta e aumentato l’efficienza, generando quindi dei risparmi economici (anche se mancano quantificazioni oggettive). Anche da un punto di vista ambientale c’è stato certamente un vantaggio avendo ridotto gli spostamenti casa-lavoro in auto dei dipendenti. L’amministrazione sta continuando ad investire in strumenti informatici nell’ottica dell’“ufficio diffuso”.

E veniamo alla seconda buona pratica focalizzata sui processi partecipativi con gli stakeholder. Il Comune di Sappada/Plodn (1.300 ab), nota località sciistica invernale passata nel 2017 dal Veneto al Friuli Venezia Giulia, ha realizzato, tra il 2021 e il 2022, un processo partecipativo per elaborare il piano strategico di Sappada/Plodn 2050 coinvolgendo cittadini, portatori di interesse ed esperti (in totale 98 persone). L’amministrazione in carica, consapevole che i cambiamenti climatici e il decremento demografico in atto producono impatti sociali ed economici non eludibili e sprovvista di un documento strategico utile a orientare le politiche di sviluppo della comunità per gli anni a venire, ha investito sulla formazione di facilitatori locali capaci di gestire tavoli tematici sui cinque temi dell’ambiente, attività produttive, servizi sanitari e sociali, istruzione e cultura, turismo, con il fine ultimo di trarre indicazioni condivise per la stesura del Piano. Accompagnati da un supervisore esperto, i facilitatori hanno sollecitato i partecipanti di ogni tavolo ad analizzare la situazione presente, ad immaginare scenari futuri e a focalizzare obiettivi e progetti faro da realizzare progressivamente attraverso un impegno congiunto di azioni pubblico-privato. I risultati emersi dai tavoli hanno offerto input progettuali ad un gruppo di ricerca dell’Università per prefigurare le soluzioni di tipo urbanistico-paesaggistico.

A distanza di un anno, a detta degli amministratori, il percorso partecipativo svolto ha accresciuto la consapevolezza che il coinvolgimento della comunità, attraverso la pluralità dei portatori di interesse, è fondamentale per costruire una prospettiva condivisa di futuro della comunità stessa. E che è altrettanto importante attivare i portatori di interesse esterni e qualificati per mettere in discussione i punti di vista locali, che alle volte limitano l'analisi e l'elaborazione di idee innovative per il futuro. Oggi l'Amministrazione comunale sa che è illusorio fondare la propria azione di governo esercitandola in modo top-down tanto più quando l’obiettivo è costruire una visione comune di lungo termine che va oltre il proprio mandato elettorale.

La lezione è che il cambiamento effettivo implica un cambio di mentalità, un modo di interagire più consapevole e propositivo tra persone con professionalità e interessi diversi. Apprendere insieme con il gusto e la giusta tensione a trovare idee e soluzioni condivise fa la differenza. Infatti, le esperienze di cambiamento degne di nota ci dicono che è soprattutto dall’interazione sociale e professionale tra colleghi e/o soggetti portatori di interessi diversi, facilitata da esperti che sanno integrare i saperi e i punti di vista, che nascono le soluzioni innovative e praticabili nel proprio contesto. Possiamo affermare che l’innovazione può essere stimolata dall’esterno ma è solo dall’interno della PA che può diventare progetto e processo intenzionale che cambia le cose.