Giusi Miccoli intervista Nello Iacono

Dopo 4 anni dalla pubblicazione del suo libro E-leadership. Come guidare la trasformazione (digitale) della PA, edito da Franco Angeli, l’autore Nello Iacono ritorna a parlare di e-leadership

Dopo quattro anni dalla pubblicazione del volume E-leadership. Come guidare la trasformazione (digitale) della PA (Franco Angeli, 2022), Nello Iacono torna sul tema dell’e-leadership per affrontare le nuove sfide poste dall’attuale rivoluzione digitale e antropologica. L’evoluzione sempre più rapida e dirompente delle tecnologie, in particolare dell’Intelligenza Artificiale, impone un ripensamento profondo dei modelli di governo e di guida delle organizzazioni.

Il nuovo libro Come cambia l'e-leadership con l'Intelligenza Artificiale. Progettare e guidare organizzazioni intelligenti per la trasformazione digitale, pubblicato in settembre con la casa editrice Franco Angeli e con una raffinata introduzione di Luca De Biase, evidenzia con molteplici approfondimenti come l’e-leadership non può più limitarsi a gestire il cambiamento tecnologico: deve diventare la leva di una trasformazione culturale, capace di orientare in modo consapevole e sostenibile l’uso dell’IA. Ciò richiede di sviluppare nuove competenze e di costruire organizzazioni “intelligenti”, in cui i processi favoriscano la crescita continua della conoscenza individuale e collettiva, e in cui le persone partecipino in modo critico alla definizione e all’attuazione delle strategie.

Il punto di partenza non è chiedersi “cosa può fare l’IA”, ma piuttosto “cosa vogliamo che faccia l’IA per noi”: un approccio che restituisce centralità alla dimensione umana nella trasformazione digitale.

Il testo è un utile strumento operativo e di orientamento per dirigenti, formatori, specialisti e studiosi impegnati nella gestione del cambiamento e nello sviluppo delle risorse umane, fornendo una chiave di lettura aggiornata e consapevole dell’e-leadership nell’era dell’intelligenza artificiale.

Formazione & Cambiamento ha intervistato l’autore Nello Iacono per approfondire i temi del suo nuovo lavoro e riflettere su come l’e-leadership stia evolvendo nell’attuale fase della trasformazione digitale. L’intervista esplora il significato di “nuova visione” richiesta ai leader pubblici e privati, il ruolo dell’intelligenza artificiale nei processi organizzativi e la necessità di un approccio culturale che guidi, e non subisca, l’innovazione tecnologica.

L’intelligenza artificiale cambia la leadership? Nel libro parli di organizzazioni intelligenti: in che misura l’IA sta ridefinendo il ruolo dei leader? Si tratta di sviluppare nuove competenze o di far emergere qualità di leadership che prima restavano in ombra?

Le organizzazioni intelligenti sono organizzazioni con capacità continua di cambiamento, con processi che stimolano lo sviluppo continuo di conoscenza individuale e collettiva, e che consentono una partecipazione critica e consapevole alla definizione e all’attuazione della strategia organizzativa.

Sono organizzazioni basate sulla conoscenza ai tempi dell’IA, dove la sostenibilità digitale è parte della strategia organizzativa, in cui le persone guidano i processi e sono nelle condizioni (regolamentari e culturali) di partecipare alla definizione di questa strategia.

L’e-leader deve avere le competenze per guidare questa trasformazione facendo sì che l’IA sia utilizzata come lievito formidabile per le singole attività e i singoli compiti e per sviluppare l’innovazione, gestendo in modo integrato tecnologia, processi, sistema sociale, sistema professionale, con un ruolo centrale per le persone e le loro capacità.

L’IA è tecnologia, fortemente abilitante e trasversale e con una potenzialità molto elevata. Ma è una tecnologia, e come tale orientabile e da orientare secondo gli scopi e le esigenze di chi la utilizza. Come ha sottolineato Chamorro-Premuzic¹, abbiamo il potere per essere i beneficiari principali dell’IA, che abbiamo inventato, anziché diventarne il prodotto. Ed è un problema di volontà, competenze, consapevolezza e visione. Uscendo dalle alternative catastrofiste, acritiche o mitizzanti, è necessario costruire una strategia di utilizzo dell’IA per un beneficio collettivo.

Si pone quindi la necessità di riorientare l’evoluzione dell’IA in modo che sia funzionale al benessere individuale e sociale, facendo sì che gli investimenti, le ricerche, le applicazioni e gli utilizzi vadano in questa direzione. E anche nelle organizzazioni il tema è centrale.

La trasformazione digitale richiede competenze per guidare e governare il cambiamento in cui la capacità di utilizzare le opportunità del digitale sia del tutto pervasiva. Queste sono le competenze di e-leadership, che oggi devono comprendere anche la capacità di indirizzare e utilizzare l’IA nell’organizzazione, verso la costruzione di organizzazioni intelligenti.

Come si diventa e-leader nella PA? Nella Pubblica Amministrazione la trasformazione digitale è spesso letta come questione tecnologica. Come possiamo invece promuovere una e-leadership che metta al centro cultura, relazioni e apprendimento continuo?

L’e-leader, il manager innovatore non si costruisce a tavolino, non è il prodotto di un corso di formazione. L’e-leadership si coltiva, perché l’accompagnamento nella crescita è necessario per uno sviluppo forte e originale. La coltivazione si sviluppa attraverso più modalità di supporto e di crescita, in cui la partecipazione a comunità di innovatori e di pratica, così come a formazione tra pari è fondamentale. Ma soprattutto il riconoscere la coltivazione dell’e-leadership come un processo continuo e strutturale è fondamentale.

La trasformazione digitale impatta su tutte le aree organizzative, dalla strategia ai processi operativi ai servizi e alle relazioni con gli stakeholder, alla gestione del personale e allo sviluppo delle competenze. Il governo di questa trasformazione richiede pertanto competenze ampie che consentano di costruire team in grado di realizzarla, gestendo il cambiamento in modo partecipato e condiviso. La cultura e le competenze del personale sono quindi al centro della trasformazione.

Per questo, occorre che nella PA le amministrazioni, e quindi gli e-leader, mettano il processo di creazione e condivisione della conoscenza, per lo sviluppo di competenze collettive, come spina dorsale dell’organizzazione, così da renderlo capace di sostenere la dinamicità e la complessità che sono spinte anche dalla pervasività crescente dell’IA.

Competenze o ruoli? Nel blog Formazione & Cambiamento riflettiamo spesso sull’importanza delle competenze, più che delle professioni. Quali competenze diventano decisive per guidare il cambiamento in un’organizzazione pubblica?

La guida del cambiamento in un’organizzazione richiede competenze diffuse e partecipazione del personale, rispetto ai diversi contributi che possono essere forniti. E questo attraversa più ruoli, con alcuni di questi che possono essere utili per il coordinamento delle attività, come lo è il Responsabile per la transizione al digitale. Ma quando si tratta di cambiamento nella trasformazione digitale bisogna fare riferimento alle competenze di e-leadership, diffuse in tutto il management e anche, in modo diverso, nel personale. Queste competenze includono le capacità di governo organizzativo e di relazione in ambienti ibridi, come di progettazione e guida di team interdisciplinari distribuiti, di processi continui di creazione della conoscenza abilitati dall’IA, di realizzazione dell’open government e della missione pubblica, di definizione strategica in un contesto in cui diventa necessaria una strategia di utilizzo dell’IA nella trasformazione digitale.

Formazione e intelligenza artificiale: alleate o rivali? Molti temono che l’IA sostituisca parte dei processi formativi. Nel tuo approccio, invece, l’IA sembra diventare uno strumento per apprendere meglio e più velocemente. Come può la formazione evolvere per integrare in modo intelligente queste "tecnologie"?

L’IA rappresenta un’opportunità formidabile per aumentare le attività formative e renderle più efficaci e mirate alle esigenze, sia in un contesto di apprendimento individuale che di gruppo. Come in tutte le altre aree di utilizzo, è fondamentale stabilire obiettivi, esigenze da soddisfare e ruoli, pensando a una combinazione efficace di online e presenza e, quindi, sempre nella logica in cui la formazione è multimodale, multicanale e soprattutto come elemento fondamentale di un processo più ampio e continuo orientato alla creazione e condivisione della conoscenza.

In questo senso la progettazione dello sviluppo del personale nell’organizzazione è bene che preveda l’utilizzo dell’IA per un approccio personalizzato all’apprendimento e nel senso della proattività, ma anche per costruire un ambiente (una palestra) in cui il processo di apprendimento di gruppo può trovare pieno dispiegamento e supporto per stimoli di interazione, co-progettazione e co-realizzazione. Supportando così l’incremento delle indispensabili capacità di lavoro di gruppo (che sappiamo tra le principali nell’insieme delle “competenze chiave per il futuro”).

Questo è però un approccio che richiede una conoscenza e una consapevolezza elevate sia nei docenti che negli studenti (da sviluppare). Partendo da un assunto: per governare l’uso dell’IA nel contesto educativo è necessario che la tecnologia sia “nuda”, del tutto demitizzata e senza misteri.

Nel libro parli spesso di “governare la complessità” come tratto distintivo del leader digitale. In un’epoca di sovraccarico informativo e decisionale, come si può coltivare quella che si potrebbe chiamare saggezza digitale nelle organizzazioni pubbliche?

La consapevolezza è che l’innovazione non nasce da ricette prestabilite, ma dalla capacità di interpretare il contesto e di cambiare punto di vista e paradigma. Di costruire le condizioni per una e-leadership diffusa, sapendo che l’innovazione può essere di successo soltanto se è partecipata, in quanto dinamica e capillare, diffusa, pervasiva.

Il percorso di sviluppo, secondo l’apprendimento agile e la “mentalità di crescita”, deve essere ibrido, multiforme, integrando formazione interdisciplinare in aula e online, peer-education, laboratori di condivisione e workshop di confronto di esperienze, coaching, palestre d’innovazione personalizzate, basate sull’IA, in un’organizzazione che richiede il miglioramento con risultati misurabili.

La saggezza digitale, quindi, nasce dalla consapevolezza delle enormi opportunità della tecnologia e anche del ruolo che devono avere come strumenti e ambienti abilitanti per il raggiungimento di obiettivi strategici che, nel settore pubblico, devono coincidere con il benessere economico e sociale. Questo incide con l’attuazione di un’etica e di una “ecologia” digitale che, nel solco della sostenibilità digitale, consenta di costruire processi operativi e decisionali in cui non viene mai messa in dubbio la responsabilità del decisore pubblico, ma a fianco di questa, della sua necessaria accountability e, quindi, anche della sua responsabilità sociale.

Nota 1: Chamorro-Premuzic T. (2023), Io, Umano, Apogeo, Milano